Jürgen Janewers, Diakon, geboren 1967 in Paderborn. Studium des Eisenbahnwesens und der Betriebswirtschaftslehre in Mainz und Rendsburg; theologische Fortbildungen in Würzburg und Kassel. Seit 1990 verschiedene Tätigkeiten in Eisenbahnunternehmen, in der Bundesverkehrsverwaltung sowie im Non-Profit-Bereich. 2017 Abschluss des Masterstudiengangs Logistics Management an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm (Westfalen).
© 2017 Jürgen Janewers
Verlag: tredition GmbH, Hamburg
ISBN
| Paperback | 978-3-7439-8609-1 |
| Hardcover | 978-3-7439-8610-7 |
| e-Book | 978-3-7439-8611-4 |
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Die fortschreitende Entwicklung der Informationstechnik eröffnet für nahezu alle Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft neue Anwendungsmöglichkeiten. Als Oberbegriff wird in diesem Zusammenhang von Industrie 4.0 gesprochen. Für einzelne Bereiche wurden aus dieser Bezeichnung weitere Oberbegriffe geschaffen, so zum Beispiel Management 4.0, Logistik 4.0 und Controlling 4.0. Dabei soll der Zusatz „4.0“ auf eine durchgängige flächenmäßige Digitalisierung und Vernetzung in allen Bereichen hinweisen („digitale Transformation“). Die Logistik hat dabei nicht nur im Rahmen der Digitalisierung, sondern auch bei strategischen Entscheidungen zunehmend an Bedeutung gewonnen.1
Das Controlling gehört zu den Unternehmensfunktionen, die Entscheidungen der Unternehmensführung unmittelbar unterstützen. Die digitale Transformation wird i.d.R. mit verschiedenen IT-Projekten realisiert, die Veränderungen im Bereich Rechnungswesen / Controlling zur Folge haben.
Veränderungen im technischen Bereich und daraus resultierende Auswirkungen für die Unternehmensführung sind eine permanente Erscheinung. Die Entwicklungen im IT-Bereich führen allerdings zu Veränderungen in immer kürzeren Zeitabständen.2 Dadurch wird es auch zunehmend schwerer, langfristige Strategien zu entwickeln, da die für die strategischen Entscheidungen maßgeblichen Prämissen (z.B. Marktumfeld, Wettbewerbsbedingungen) ebenfalls einer schnellen bzw. häufigen Veränderung unterliegen.3 Die sich hieraus ergebenden möglichen Konsequenzen für das Controlling sollen im Rahmen dieser Arbeit analysiert werden.
Der Fokus dieser Arbeit liegt im Bereich Controlling. Die Ausführungen zur Logistik beschränken sich deshalb i.W. auf den Bereich von Logistikdienstleistern. Dabei soll u.a. folgenden Fragestellungen nachgegangen werden:
•Welche Änderungen ergeben sich bei den Controllingprozessen und Controllingaufgaben ?
•Welche Bedeutung hat Big Data für das Controlling und welche Herausforderungen ergeben sich daraus ?
•Wie ist die Controllingfunktion zukünftig innerhalb der Unternehmensorganisation einzuordnen ?
•Welche Anforderungen werden zukünftig an den Controller gestellt ?
•Wie ändert sich dabei die Rolle des Controllers ?
•Inwiefern wirken sich die Veränderungen im Controlling auch auf andere Unternehmensbereiche aus ?
Zu Beginn der Untersuchung werden in den Kapiteln 2 und 3 einige Grundlagen zur Unternehmensfunktion Controlling, zu den Merkmalen und Ausprägungen von Logistik 4.0 am Beispiel des Schienengüterverkehrs der Deutschen Bahn AG sowie zu Big Data dargestellt, bevor dann in Kapitel 4 die Auswirkungen auf einzelne Bereiche des Controllings untersucht und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt werden. Da das Controlling nicht losgelöst von anderen Unternehmensfunktionen betrachtet werden kann, werden in Kapitel 5 noch weitere Bereiche behandelt, die von den Veränderungen im Controlling ebenfalls betroffen sein können.
Die Konzentration dieser Arbeit auf die Auswirkungen für das Controlling als Unternehmensfunktion erfordert es, dass einzelne Themenbereiche (z.B. zur Situation des Logistikmarktes, zu technischen Lösungsmöglichkeiten und zum Change Management) nicht berücksichtigt werden können.
Da für die Untersuchung keine unternehmensinternen Daten zur Verfügung standen, stützt sich die Arbeit auf eine Auswertung der Fachliteratur sowie auf allgemein zugängliche Veröffentlichungen.
Das Controlling ist als eigenständige Unternehmensfunktion erst seit den 1950er Jahren in Deutschland verbreitet.4 Seitdem haben sich Aufgabeninhalte und Selbstverständnis des Controllers verändert. Waren Controller zunächst noch eng mit dem Rechnungswesen bzw. mit der Buchhaltung verbunden, wandelte sich die Aufgabe zunehmend zu einer beratenden Funktion.5 Zudem hat die Entwicklung der IT dazu beigetragen, Standard-Controllingprozesse (z.B. monatliches Berichtswesen) zu beschleunigen und die Möglichkeiten des Controllers zu erweitern (z.B. Erstellung von Sonderauswertungen).6 Die Beschleunigung von Standard-Controllingprozessen ermöglicht eine frühzeitige Bereitstellung von Informationen als Entscheidungsgrundlage. Im Kontext der Globalisierung wird das Controlling international agierender Unternehmen durch die IT maßgeblich unterstützt (z.B. bei der Vereinheitlichung von Prozessen und Dateninhalten) und optimiert die Steuerungsmöglichkeiten international tätiger Unternehmen.
Obwohl es in der Wissenschaft kein einheitliches Verständnis des Controllings gibt,7 finden sich in der Literatur einige übereinstimmende Merkmale:8
•Bereitstellung von Informationen
•Planung
•Analysen
•Handlungsempfehlungen
•Risikomanagement.
Die Ausprägung dieser Merkmale lassen sich nach Dahlhaus9 verschiedenen Controllingkonzepten zuordnen:
Abbildung 1: Controllingkonzepte (eigene Darstellung auf Grundlage von Dahlhaus, 2009, S. 8 f.)
Aufgrund der großen Bedeutung der IT gehören auch der Aufbau und die Nutzung von relationalen Datenbanken in Form von Data Warehouses zu den wesentlichen Aufgabeninhalten des Controllers. Dies beinhaltet u.a. die Gestaltung multidimensionaler Berichtswürfel, mit denen sich die vorhandenen Daten für Analysen und zur Kennzahlenermittlung beliebig kombinieren lassen.10 Mögliche Weiterentwicklungen in diesem Bereich werden in den Kapiteln 3, 4.6 und 4.8 dargestellt.
Das Logistikcontrolling ist eine spezielle Ausprägung des internen Rechnungswesens für die Unternehmensfunktion Logistik (Funktionscontrolling). Dazu kann entweder das vorhandene Rechnungswesen um (kaufmännische) Informationen aus dem Bereich Logistik erweitert oder ein neues Controllingsystem entwickelt werden. Mit Blick auf die Digitalisierung erscheinen Parallelsysteme allerdings nicht mehr sinnvoll (vgl. Kapitel 2.5). Ob ein eigenständiges Logistikcontrolling für ein Unternehmen sinnvoll ist, hängt vom Stellenwert der Logistik für das Unternehmen ab.11 Auch für das Logistikcontrolling gilt – wie grundsätzlich für die Ausgestaltung des innerbetrieblichen Rechnungswesens – dass der Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen stehen muss.
Eine besondere Herausforderung beim Logistikcontrolling stellt die Messbarkeit von Kosten und Leistungen dar. Im Gegensatz zu Kosten (-bestandteilen), die sich mit Instrumenten des betrieblichen Rechnungswesens i.d.R. messen lassen, ist der konkrete Anteil der Logistik am Unternehmenserfolg kaum ermittelbar.12 In Bezug auf die Logistikleistungsrechnung ergibt sich somit eine ähnliche Fragestellung wie bei der Bewertung von Werbemaßnahmen. Ein wesentlicher Unterschied dazu besteht aber darin, dass Logistik ein notwendiger Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses ist (z.B. innerbetriebliche Transporte zwischen zwei Fertigungsstellen, außerbetriebliche Transporte von Produktionsstätten zu Verkaufsstellen). Schließlich stellen auch noch Einschränkungen bei der Datenerfassung aufgrund rechtlicher Grenzen durch die Mitbestimmung oder den Datenschutz eine Herausforderung dar. Nicht alles, was technisch messbar ist, kann auch tatsächlich genutzt werden.
Die Logistik leistet einen bedeutenden Beitrag zum Unternehmenserfolg; deshalb ist es erforderlich, dass sich in den Unternehmen ein stärkeres Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Logistikcontrollings entwickelt. Ohne dieses Bewusstsein, wird Logistik möglicherweise nur als Kostenblock gesehen, den es möglichst gering zu halten gilt. Rationale Entscheidungen des Managements erfordern jedoch eine möglichst ganzheitliche Kenntnis der Kostenstrukturen eines Unternehmens und dazu gehören auch die Logistikkosten.13
Wenn der Wert logistischer Leistungen bekannt ist, können die dafür entstehenden Kosten anders bewertet werden. Mit dieser Erkenntnis können dann Managemententscheidungen getroffen werden, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern (z.B. größere Kundenzufriedenheit aufgrund eines höheren Qualitätsstandards bzw. höheren Niveaus logistischer Leistungen). Diese Ausführungen beziehen sich primär auf Unternehmen außerhalb der Logistikbranche. Im Gegensatz dazu entspricht das Controlling für Logistikdienstleister eher dem allgemeinen Controlling14 (Logistik stellt in diesen Unternehmen die Kernkompetenz dar). Demzufolge findet sich bei Logistikdienstleistern neben dem Unternehmens- / Finanzcontrolling als übergeordnete Funktion auch eher ein funktionsbezogenes Controlling für die Bereiche Produktion und Vertrieb (ggf. jeweils mit weiteren Differenzierungen) sowie für Querschnittsfunktionen (z.B. Personal).
Logistische Leistungen stellen – unabhängig von der Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens – keine physischen Produkte dar, sondern haben Dienstleistungscharakter. Da bei der Erstellung dieser Leistungen verschiedene Bereiche eines Unternehmens berührt werden, hat sich für das Controlling eine prozessorientierte Betrachtungsweise in Form von Prozesskostenrechnungen durchgesetzt.15 Durch die Identifikation von Kostentreibern (Ermittlung des Ressourcenverbrauchs) weist die Prozesskostenrechnung eine hohe Genauigkeit und Transparenz auf.16 Auch für die Prozesskostenrechnung gilt, dass der Aufwand für eine detaillierte Datenerhebung in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen (d.h. zur Aussagekraft der Daten) stehen muss. Dieser allgemeine Grundsatz der Kostenrechnung gilt aufgrund der Kleinteiligkeit der Daten für die Prozesskostenrechnung im besonderen Maße.
Im vorangegangenen Kapitel wurde bereits ausgeführt, dass sich für das Controlling logistischer Leistungen ein prozessorientierter Ansatz besonders eignet. Dies ist auch das wesentliche Merkmal von Supply Chains, allerdings werden hierbei (Wertschöpfungs-) Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg betrachtet. Ein Instrument dazu ist das Beziehungs-Controlling für den unternehmensübergreifenden Ansatz zwischen den beteiligten Unternehmen der Supply Chain.17 Dieser gesamthafte Ansatz hat zur Folge, dass sich Einzelinteressen der Beteiligten mit Blick auf den Gesamtnutzen unterordnen müssen. Dies erfordert ggf. einen Interessen- bzw. Nachteilsausgleich sowie möglichst auch eine Begrenzung der gegenseitigen Abhängigkeit.18 Dabei sind auch die Logistikkosten von Bedeutung, da logistische Leistungen entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses anfallen. Die Umsetzung eines Interessenausgleichs setzt eine möglichst hohe Transparenz, eine geringe Komplexität der Logistikkostenrechnung sowie eine lückenlose Dokumentation der erbrachten Leistungen voraus.19 Die letztgenannte Anforderung ist außerdem für eine Leistungsrechnung erforderlich, mit der u.a. auch die Einhaltung vereinbarter Leistungsstandards gemessen werden kann.20
Auch im Supply Chain Management hat das Controlling eine beratende Funktion.21 Diese allgemeine Feststellung muss jedoch hinterfragt werden, da an einer Supply Chain mehrere Unternehmen beteiligt sind, die ihrerseits jeweils über ein eigenes Controlling verfügen. Daraus resultiert zunächst die Frage, welches Controlling wen berät. Gibt es ein übergeordnetes „Controllinggremium“, in dem die Controllingbereiche aller beteiligten Unternehmen vertreten sind oder übernimmt dabei eines der beteiligten Unternehmen eine führende Rolle und berät die Entscheidungsträger über die eigene Unternehmensgrenze hinaus ?
Ebenfalls ist zu beachten, dass die beteiligten Unternehmen i.d.R. nicht nur Teil einer Supply Chain sind, sondern in Netzwerkstrukturen mit unterschiedlichen Partnern und unterschiedlichen Prozessen agieren. Dies kann in den einzelnen Unternehmen zu unterschiedlichen Ansätzen für das Controlling führen.22 Demzufolge fehlen oftmals auch unternehmensübergreifende oder einheitlich definierte Kennzahlen.23
In diesem Unterkapitel soll ein kurzer Überblick über die Entwicklung und Ausprägung von Logistik 4.0 gegeben werden. Einige Teilaspekte, die nicht unmittelbar das Controlling betreffen (z.B. Auswirkungen auf Management und Mitarbeiter) werden in Kapitel 5 behandelt.
Der Begriff Industrie 4.0 trat erstmals im Zusammenhang mit der Hightech-Strategie des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) auf.24 Als wesentliche Merkmale von Industrie 4.0 können dabei Digitalisierung, Automatisierung und eine intelligente Vernetzung der Beteiligten genannt werden.25 Nach Obermaier26 kann der Begriff Digitalisierung wie folgt umschrieben werden:
„… Transformation von Geschäftsmodellen mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zur Reduktion von Schnittstellen, zur funktionsübergreifenden Vernetzung und zur wettbewerbswirksamen Erhöhung von Effektivität und Effizienz (...). Die Transformation von Geschäftsmodellen impliziert dabei auch die zunehmende Automatisierung von (Geschäfts-) Prozessen.“
Der Zusatz „4.0“ kann nur im Zusammenhang mit einer rückwirkenden Abgrenzung von Entwicklungsstufen verstanden werden, da zuvor Bezeichnungen wie „1.0“ bis „3.0“ für die Entwicklung der Industrietechnik nicht gebräuchlich waren. Obwohl es keine einheitliche Definition gibt, können die einzelnen Entwicklungsstufen durch folgende Merkmale abgegrenzt werden:
Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Industrie (eigene Darstellung auf Basis von Obermaier, 2017, S. 4)
Die Digitalisierung ist jedoch nicht auf den Bereich der Industrie beschränkt und deshalb wird die Digitalisierung in anderen Bereichen ebenfalls verkürzt mit dem Zusatz „4.0“ bezeichnet. Logistik 4.0 ist im Zusammenhang mit den Industrie 4.0-Konzepten entstanden. Bevor die Auswirkungen auf die Logistik betrachtet werden, sollen die möglichen zukünftigen Entwicklungen zunächst in einen größeren Zusammenhang gestellt werden. Unabhängig davon, wie revolutionär die Entwicklungen von Industrie 4.0 nunmehr bewertet werden, kann festgestellt werden, dass die Veränderungen langfristig wirken werden; als Beispiel sei hierzu auf die flächendeckende Verbreitung von Computertechnik verwiesen. Entwicklungen mit langfristigen Auswirkungen und einem hohen Verbreitungsgrad werden in der Wissenschaft auch als Megatrend bezeichnet. Als Megatrends können bezeichnet werden.27
•Globalisierung
•Innovation
•Nachfrageverhalten
•Nachhaltigkeit
Die Digitalisierung ist dabei primär dem Megatrend Innovation zuzuordnen. Für Industrie 4.0 bzw. Logistik 4.0 sind ebenfalls die anderen drei genannten Megatrends relevant. Der Begriff Logistik 4.0 soll zunächst als Übernahme von Techniken der Digitalisierung verstanden werden. Mit der Digitalisierung geht eine Beschleunigung der Wirtschaftsprozesse einher. Dies bedeutet einerseits eine Verringerung der Durchlaufzeit für einen Bestellvorgang durch die gesamte Wertschöpfungskette und andererseits eine Verkürzung von Produktlebenszyklen.28 Aus letzterem Aspekt kann im Bereich Logistik ggf. weiterer Zeitdruck durch lange Transportwege entstehen.29 Als Beispiel können hier Smartphones genannt werden, die per Luftfracht befördert werden, um möglichst frühzeitig in den Absatzmärkten verfügbar zu sein.
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