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Inhalt

Vorwort von Fredmund Malik 11
Vorwort des Autors 13

Kapitel 1
Das Gute ist der Feind des Besten 15
Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29

Kapitel 2
Level5-Führungsqualitäten 33
Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39
Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53
Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55

Kapitel 3
Erst wer, dann was 59
"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63
Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67
Rigoros, nicht rücksichtslos 70
Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79
Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81

Kapitel 4
Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85
"Fakten sind besser als Träume" 89
Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94
Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101
Das Stockdale-Paradox 104
Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108

Kapitel 5
Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111
Die drei Kreise 115
Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118
Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124
Seine Passion verstehen 128
Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130
Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138

Kapitel 6
Eine Kultur der Disziplin 141
Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145
Kampf ums kleinste Detail! 148
Eine Kultur, keine Tyrannei 150
Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162
Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164

Kapitel 7
Technologie als Beschleunigungsfaktor 167
Technologie und das Igel-Prinzip 170
Die Technologiefalle 177
Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184
Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186

Kapitel 8
Schwungrad und Teufelskreis 189
Keine Frage der Umstände 197
Der "Schwungradeffekt" 199
Der Teufelskreis 202
Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207
Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210

Kapitel 9
Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213
Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215
Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219
Warum Spitzenleistung? 229
Epilog
Häufig gestellte Fragen 236

Anhang 1.A
Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246
Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246
Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246
Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247
Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247
Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249
Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250
Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257
Anhang 1.B
Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1:
Direkte Vergleichsunternehmen 259
Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259
Anhang 1.C
Kontrollgruppe 2:
Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263
Anhang 1.D
Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265
Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265
Finanzanalyse 267
Interviews mit leitenden Managern 268
Interview-Fragen 268
Spezielle Analyseeinheiten 270
Übernahmen und Veräußerungen 271
Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272
Fluktuation im Management 273
Analyse der CEOs 273
Bezüge des Managements 274
Welche Rolle spielen Entlassungen? 276
Verteilung des Aktienbesitzes 277
Medienpräsenz 277
Technologie 278
Vergleichende Analysen 278
Anhang 2.A
Firmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279
Anhang 5.A
Branchenranking 282
Anhang 8.A
"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284
Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284
Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288
Anhang 8.

Jim Collins ist ein international renommierter und gefragter Management-Vordenker. Der ehemalige McKinsey-Berater gründete 1995 sein Management-Zentrum in Boulder, Colorado, das langfristige Forschungsprojekte zu den Management-Grundsätzen von Spitzenunternehmen sowie Seminare für Führungskräfte durchführt. Seine Bücher wurden internationale Bestseller.