e-fellows.net wissen – die Buchreihe von e-fellows.net
Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und interessante Weiterbildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Juristen und Informatiker, Trainee-Programme sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Expertentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persönliche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung.
e-fellows.net – das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk
e-fellows.net bietet Studierenden und Doktoranden seit 15 Jahren Expertenwissen, Tipps und kostenlose Leistungen, die in Studium und Karriere weiterbringen. Wer ein kluger Kopf ist, sollte sich für das e-fellows.net-Stipendium bewerben. Stipendiaten bekommen gratis Abos von Zeitungen und Zeitschriften, Zugriff auf digitale Medien und fachspezifische Datenbanken, Fachbücher frei Haus sowie exklusiven Zugang zur e-fellows.net community mit regelmäßigen Treffen und Erfahrungsaustausch. Außerdem haben e-fellows.net-Stipendiaten den direkten Draht in die Wirtschaft dank Mentorenprogramm, Karriereveranstaltungen, Praktikumsangeboten und Einstiegsjobs bei spannenden Unternehmen. www.e-fellows.net
Hinweis: Um die Lesbarkeit zu verbessern, wird in diesem Buch auf geschlechtsspezifische Personenbezeichnungen verzichtet. Alle Angaben beziehen sich jedoch immer auf Frauen und Männer gleichermaßen.
Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland
Vorstellung einzelner Beratungsbereiche
Strategieberatung
IT-/Technologieberatung
Organisations- und Prozessberatung
Human-Resources-Beratung
Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
Inhouse Consulting
Einstiegsoptionen
What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmensberatung als langfristiger Karriereschub
Vergütung in der Unternehmensberatung
Mit Bachelor in die Unternehmensberatung
Eine typische Beraterwoche
Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung
Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?
Anforderungen an Bewerber
Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study
Bewerbungscheckliste und Partnertraining
Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen
Wie Case-Interviewer ticken
Interview-Tipps für fachfremde Bewerber
Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern
Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases
BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
Betriebswirtschaftliche Grundkonzepte
Frameworks zur Bearbeitung von Cases
Frameworks für externe Problemstellungen
Frameworks für interne Problemstellungen
Frameworks für externe und interne Problemstellungen
Weitere Frameworks
Hilfreiche Basisdaten für Case Studies
Faden um einen Zylinder
Häuslicher Verbrauch von Speiseöl
Katzen im Berliner Olympiastadion
Automatisierung bei der Bearbeitung von Kraftfahrtversicherungen
Produktionsvolumen eines Sonnencreme-Herstellers
Entwicklung einer Kundenkontaktstrategie für die Luxury Cars Ltd.
Zero-Rating bei der Telco S.E.
Entwicklung einer Pricing-Strategie für die 3Druck AG
Attraktivität des Marktes für Wärmezähler
Labor der Zukunft
Das selbstfahrende Auto
Bepreisung von Betriebsmittelkrediten
Restrukturierung eines Automobilindustriezulieferers
Brainteaser
Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk e-fellows.net
Ausgewählte Veranstaltungen von e-fellows.net
Raus aus dem Hörsaal – rein ins Beraterleben
Consulting: Alles ist möglich
Inhouse Consulting – der perfekte Berufseinstieg?
Der Job, der jeden Tag neu erfunden wird
Themen, die begeistern
Als Quereinsteiger zum IT-Consultant
Beratung mit der Extraportion Benzin im Blut
It’s up to you! Jeder muss seinen eigenen Weg finden
Beratung: Was ist dran an den Klischees?
Vom Apotheker zum Unternehmensberater
Allianz Inhouse Consulting
Andersch AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Arthur D. Little GmbH
Audi Consulting
BearingPoint GmbH
Capgemini Consulting
CNC – Communication & Network Consulting AG
Commerz Business Consulting GmbH
Consileon Business Consultancy GmbH
CTcon GmbH
DB Management Consulting
Deloitte Consulting GmbH
Detecon International GmbH
d-fine GmbH
DHL Consulting
Ebner Stolz Management Consultants
EY (Ernst & Young) Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Helbling Business Advisors GmbH
Horváth & Partners Management Consultants
innogy Consulting GmbH
Integration Management Consulting GmbH
Lufthansa Systems GmbH & Co. KG
McKinsey & Company
Multiversum GmbH
OakTree Management Consultants GmbH
OSCAR GmbH
Roland Berger
Senacor Technologies AG
Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants
Siemens Management Consulting (SMC)
Stern Stewart & Co.
Struktur Management Partner GmbH
thyssenkrupp Management Consulting
Volkswagen Consulting
Wassermann AG
Xenium AG
zeb
Unser Ratgeber ist für alle Consulting-Interessierten gemacht. Für alle, die mit einem Praktikum oder dem Berufseinstieg in der Beratung liebäugeln. Für alle, die sich nicht sicher sind, ob sie bei einer Strategieberatung, einer spezialisierten Boutique-Beratung oder doch im Inhouse Consulting einsteigen wollen. Und für alle, die sich gerade auf ein Bewerbungsgespräch vorbereiten.
Viele Hochschulabsolventen fasziniert die Vorstellung, als Unternehmensberater Einblick in verschiedene Branchen und Projekte zu bekommen, in kurzer Zeit unglaublich viel zu lernen, mit klugen Leuten zusammenzuarbeiten und jeden Monat eine nette Summe aufs Konto überwiesen zu bekommen. Allerdings hört man immer wieder, dass Berater nie zu Hause sind, Tag und Nacht arbeiten müssen und irgendwann „up or out“ sind.
Aber wie ist es wirklich? Dieser Frage gehen wir in Perspektive Unternehmensberatung nach und lassen über 50 Consulting-Praktikanten, Berater und andere Experten zu Wort kommen.
Viele von ihnen haben als Teil des e-fellows.net-Karrierenetzwerks von unserem direkten Draht zu vielen Beratungen profitiert und sich gegenüber anderen Interessenten einen Wissensvorsprung verschafft. Mehr zu e-fellows.net, unserem Stipendium und unseren Veranstaltungen finden Sie in der Buchmitte.
Besonders möchte ich Ihnen die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz legen. Sie zeigen ganz praktisch, mit welchen Fragestellungen Sie als Berater konfrontiert sind – und sie sind natürlich eine gute Übung für jedes Case-Interview.
Lieber Leser, ich freue mich, wenn Ihnen unser Ratgeber dabei hilft, Ihren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu schaffen. Vielleicht ist bei den im Abschlusskapitel vorgestellten Arbeitgebern ja auch Ihr zukünftiger dabei. Viel Spaß bei der Lektüre!
Anna Friedl
e-fellows.net
Karen Brandt, Head of Talent Management, Europe, Middle East and Russia bei Oliver Wyman. Nach ihrem Studium an der European Business School arbeitete sie sieben Jahre als Beraterin bei Oliver Wyman, bevor sie das Talent Management übernahm.
Alex Dogariu, Jahrgang 1984, Senior Consultant bei Mercedes-Benz Consulting (MC). Nach seinem Doppel-Master-Abschluss in Helsinki und Köln war er u. a. Consultant bei Accenture im Bereich Sales & CRM sowie Managing Director bei der logicsale AG. Seit 2015 verantwortet er internationale Projekte bei MC zu den Themen Customer Contact Management und CRM.
Gregor Dunkel, Jahrgang 1987, Associate im Center for Strategic Projects bei der Deutschen Telekom. Er hat BWL und VWL an der Universität zu Köln, der Copenhagen Business School und in Stellenbosch studiert. Praktische Erfahrung sammelte er im M&A der OTE, bei Bayer Inhouse Consulting und im Private Equity Office von EY.
Karsten Engler, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1975, Principal der Commerz Business Consulting (CBC), der internen Beratung des Commerzbank-Konzerns. Nach zehnjähriger Tätigkeit in der externen Management-Beratung verantwortet er aktuell das CBC-Projektportfolio mit und leitet ausgewählte Konzernprojekte.
Fabian Gleisner, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1979, Project Manager bei Commerz Business Consulting (CBC), der internen Beratung des Commerzbank-Konzerns. Nach mehreren Jahren in der externen Management-Beratung leitet er aktuell Konzernprogramme im Bereich Digitalisierung.
Ali Aslan Gümüsay, Diplôme, M.Sc., Jahrgang 1985, Doktorand an der Saïd Business School und Dozent am Magdalen College der University of Oxford. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group. Ali Aslan Gümüsay ist Beiratsvorsitzender des Inkubators „Zahnräder Netzwerk“ und Research Fellow bei LEAD.
Moritz Hahn, M.Sc., Jahrgang 1987, Assistant Manager bei KPMG Deal Advisory | Strategy. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg und Internationales Management in Sydney und Kopenhagen studiert. Seine Beratungsschwerpunkte sind Carve-out-Projekte und Post-Merger-Integrationen in der verarbeitenden Industrie sowie im Energiesektor.
Isabell Häfner, M.A., Jahrgang 1988, Simon-Kucher & Partners Marketing & Strategy Consultants. Sie studierte Business Management in Heilbronn, Greensboro und Maskat. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Preis- und Produktoptimierung im Retail und Corporate Banking. Zuvor war sie für eine mittelständische Privatbank tätig.
Marco-Alexander Horchler, Jahrgang 1992, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Er absolviert derzeit den M.Sc. in Management. Neben studentischen Beratungsprojekten war er u. a. bei Capgemini Consulting, Horváth & Partners, KPMG, Stern Stewart & Co. und Volkswagen Consulting tätig. Sein Branchenfokus lag hierbei im Bereich Finance.
Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, Managing Partner bei undconsorten und Leiter der Serviceline Personal. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.
Wilfried Kessler, Jahrgang 1953, Managing Consultant bei der ICT-Managementberatung Detecon International. Er berät Unternehmen in den Bereichen Business-/IT-Alignment und BPM sowie bei globalen Template-basierten ERP-Einführungen.
Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, KPMG. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt am Main stieg er 2005 im Bereich M&A bei KPMG ein. Sein Schwerpunkt sind Unternehmenstransaktionen in Insolvenzsituationen (Regelinsolvenzen, Schutzschirmverfahren und Eigenverwaltungen).
Dominik Klimmek, Jahrgang 1982, Kaufmännischer Leiter bei der SevenOne Media (Schweiz) AG. Er verantwortet und steuert die Bereiche Finanzen, Controlling und Rechnungswesen. Während seines Studiums war er stellvertretender Vorsitzender im Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU).
Christian Kolodziejczak, Senior Consultant Advisory Services bei EY. Er hat seinen M.Sc. als Jahrgangsbester in Berlin, Bloomington, Seoul und Tokio absolviert und promoviert an der ESCP Europe über Digital Pricing Strategies. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen auf Pricing sowie Markteintritts-Strategien im E-Commerce und in der Mobilitätsbranche.
Bernd Leppla, Dipl.-Ing. Er studierte Maschinenwesen an der Technischen Universität München. Im Anschluss war er als Portfolio-Manager bei der Beteiligungsgesellschaft mutares AG in den Bereichen M&A und operative Restrukturierung tätig. Zuletzt arbeitete er als Manager für Werksprojekte bei BMW Brilliance Automotive in China.
David Liebig, M.A., Jahrgang 1983, Vorstand der MAGNA Immobilien AG. Nach seinem BWL-Studium in Greifswald, Wien und Bangalore stieg er als Berater bei A.T. Kearney in Wien ein. Im Anschluss war er als Vice President Finance für die Deutsche Bank in Frankfurt am Main, New York und London tätig.
Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, Professorin für Medizinische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Als ehemalige McKinsey-Beraterin und promovierte Humanbiologin lehrt sie seit 2011 an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu ihren Schwerpunkten zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.
Michael Mohaupt, Dipl. Wirtschaftsinf., Jahrgang 1983, Gründer, selbstständiger Berater. Seit seinem Abschluss mit Auszeichnung an der Technischen Universität Dresden und dem University College London ist er Doktorand mit Fokus auf Revenue Management und Business Intelligence. Seit Jahren berät er mittelständische Unternehmen bei strategischen Fragestellungen.
Fedon Moog, Master of Philosophy, Jahrgang 1976, freiberuflicher Berater (Transformations- und Integrationsmanagement). Als Journalist und ehemaliger Roland-Berger-Berater zählen Interviews zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass man in zehn Minuten Gespräch mehr über einen Bewerber erfährt als auf 100 Seiten Papierbewerbung.
Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St. Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey, mit den Branchenschwerpunkten Medien und Telekommunikation.
Jan Patzer, M.Sc., Consultant bei der 67rockwell Consulting GmbH. Er studierte Wirtschaftswissenschaften in Hannover. Während seines Studiums absolvierte er Praktika vom Start-up bis zum Konzern und engagierte sich in der studentischen Unternehmensberatung Janus Consultants. Aktuell begleitet er Projekte in der Versicherungswirtschaft.
Nadja Peters, Director of Recruiting bei McKinsey & Company. Nach ihrem geisteswissenschaftlichen Studium, unter anderem in Cambridge und Peking, begann sie bei McKinsey. Im Rahmen des Fellow-Programms absolvierte sie einen MBA an der Harvard University. Als Projektleiterin beriet sie Klienten zu Organisations- und Personalentwicklungsthemen.
Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, Mitgründer und Managing Partner der Leadership Choices GmbH und Resident Mentor der Contagi GmbH. Er war mehrere Jahre HR Director von Arthur D. Little und Accenture, arbeitet heute als Executive Coach mit Führungskräften und Leadership-Teams und hat umfangreiche Erfahrung mit Beratern.
Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Informatiker, Jahrgang 1977, Senior Manager bei der Bilfinger SE. Der Fokus des BWL- und Informatik-Absolventen liegt im Bereich Business Transformation auf Prozess- und IT-Optimierungen. Er ist zertifizierter Projektmanager und Lehrbeauftragter an der Universität Mannheim.
Michael Reich, Dr., Geschäftsführer der 67rockwell Consulting GmbH. Er verantwortet die strategische Unternehmensplanung und Human Resources. Davor war er Partner (Senior Executive Manager) und Member des Managementboards Versicherungen bei der Steria Mummert Consulting AG. Er nimmt Dozententätigkeiten an verschiedenen Hochschulen wahr.
Tim Ruhoff, Dipl. Kfm. und B.A. (Hons.) European Business, Jahrgang 1984, Barkawi Management Consultants. Seit 2008 ist er im Bereich Mobility tätig. Nach seiner Beraterzeit hat er 2010 die Firma Next Generation Mobility gegründet und entwickelt seither die Corporate CarSharing Software fleetster.
Birte Schreitter von Schwarzenfeld, Dipl. Phys., MBA, Head of Corporate Strategy at Flex. Sie studierte Physik an der TU Berlin und Duke University und absolvierte einen MBA an der Harvard Business School. Es folgten mehrere Jahre bei BCG, bevor sie zur Strategieabteilung des Technologiekonzerns Flex wechselte.
Gustav von der Schulenburg, Jahrgang 1989, Associate im Center for Strategic Projects bei der Deutschen Telekom. Er hat Physik an der University of Edinburgh und International Management an der ESCP Europe in Paris und Berlin studiert und sammelte praktische Erfahrung bei SolarWorld, E.ON und Roland Berger Strategy Consultants.
Michaela Schütt, Dr., Projektleiterin bei Siemens Management Consulting. Sie studierte Informatik an der TU München und promovierte in Betriebswirtschaftslehre an der LMU München.
Johann F. Thieme, Dr. sc. pol., Dipl.-Volksw., CFA, Jahrgang 1983, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Er wurde an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel promoviert. Als Berater liegt sein Fokus auf der Optimierung von Preis- und Produktangeboten für Banken. Zuvor arbeitete er als Investment Analyst für ein Single Family Office.
Jens-Christoph Uhr, Dr., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1983, Projektmanager bei Roland Berger. Er führt regelmäßig Bewerbungsgespräche mit potenziellen Mitarbeitern. Seine Cases stützt er häufig auf Nachrichten aus der aktuellen Presse.
Carl Walinski, Manager, Willis Towers Watson. Carl Walinski ist bei der Unternehmensberatung in Frankfurt als Manager und Vergütungsexperte tätig. Seine Schwerpunkte liegen in der Entwicklung von marktorientierten Vergütungssystemen und im Vergütungsbenchmarking für Vorstände und weitere Führungskräfte.
Iris Weyer-Menkhoff, Apothekerin, Consileon Business Consultancy GmbH. Sie hat in Marburg und Paris Pharmazie studiert und danach in einer Apotheke und bei einem internationalem Arzneimittel-Großhändler gearbeitet. Bei Consileon ist sie im Bereich Healthcare tätig und betreut v. a. Kunden aus der Pharmaindustrie und der Labordiagnostik-Branche.
Dagmar Zippel, Leiterin Recruiting in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei Accenture. Sie arbeitet seit 2004 in verschiedenen Positionen für das Beratungsunternehmen. Zuvor war sie in den Personalbereichen von HeidelbergCement und SAP tätig. Dagmar Zippel hat BWL mit Schwerpunkt Personal und Organisation in Ludwigshafen studiert.
Für das Jahr 2015 verzeichnete die Beratungsbranche in Deutschland ein Marktvolumen von 27 Milliarden Euro, so die Schätzungen des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater, kurz BDU. Im Jahr davor waren es noch 25,2 Milliarden Euro – das macht ein beachtliches Wachstum von 7 Prozent.
Der Gesamtumsatz inklusive Auslandsgeschäft teilt sich laut BDU wie folgt auf die vier großen Beratungsbereiche auf.
Der BDU schätzt die Zahl der Anbieter auf dem deutschen Beratungsmarkt auf rund 15.400. Die Lünendonk GmbH hat im Juni 2016 ihre Lünendonk®-Liste veröffentlicht – mit den zehn umsatzstärksten deutschen Beratungen sowie einer Auflistung von internationalen Managementberatungen und deren Umsätzen und Mitarbeitern in Deutschland (Unternehmen, die nicht ihren Hauptsitz sowie die Mehrheit des Grund- und Stammkapitals in Deutschland haben und im Jahr 2015 signifikante Umsätze mit Managementberatungsleistungen in Deutschland erzielten). Die Liste im Detail ist im Folgenden abgebildet.
* Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt
k. A. = keine Angabe
1 – Für die Unternehmen AlixPartners und The Capital Markets Company sind keine internationalen Zahlen verfügbar. Beide Unternehmen erzielen jedoch in Deutschland signifikante Umsätze.
2 – Deloitte erzielte nach eigenen Angaben im Jahr 2014 mit integrierten Consulting, Advisory & Implementation Services 2015 rund 25 Mrd. USD und im Jahr 2014 23 Mrd. USD.
3 – Hierbei handelt es sich um die internationalen Advisory-Umsätze der Wirtschaftsprüfungs-Gesellschaften.
4 – Inklusive anteilig konsolidierter Umsätze von Strategy&, seit 03.04.2014 offiziell Teil des PwC-Netzwerks. Aufgrund des veränderten Euro-/US-Dollar-Wechselkurses von 1,3285 (2014) auf 1,1095 (2015) kommt es währungsbedingt zu überdurchschnittlichen Umsatzanstiegen in Euro. Umrechnungskurse für diese Liste: Euro-Referenzkurs der Europäischen Zentralbank 1 Euro = 1,1095 USD (2015) und 1,3285 USD (2014), jeweils im Jahresdurchschnitt. Quelle: Lünendonk GmbH, Mindelheim 2016 – Aktualisierter Stand 13.05.2016 (Keine Gewähr für Firmenangaben), abrufbar unter http://luenendonk-shop.de/Luenendonk-Listen/
Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmensberatung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.
von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen
Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die „Königsklasse“ der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.
Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff „Strategie“ selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäftsmodell sie erfüllt werden.
In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufgeschlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.
Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert damit mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.
Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Berater zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:
Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben eines Strategieberaters.
Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:
von Dagmar Zippel
Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind.
Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Zur Planung und Implementierung gehört das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Dies ist wichtig, um Geschäftsprozesse in den richtigen Systemen abzubilden. Die Kunden erwarten jedoch auch Impulse, die sich durch technische Innovationen ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten durch den Einsatz neuer Technologien rechtzeitig zu erkennen und für Unternehmen nutzbar zu machen ist eine wesentliche Anforderung an die Technologieberatung.
Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialisten aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.
Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nervensystem einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.
Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während Managementberater unternehmerische Fragestellungen behandeln, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickeln, sind die IT-Berater eher auf der prozessualen und technologischen Ebene zu finden. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmensprozesse entwickeln.
Mit anderen Worten: IT-Berater müssen noch stärker als Managementberater in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg des IT-Beraters.
Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.
In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Zielszenario. Häufig geht es um die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt werden oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.
IT-Berater sind darüber hinaus gefordert, sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und sinnvolle Anwendungsmöglichkeiten für spezifische Kundenszenarien zu bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, Neuerungen zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Berater angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?
Von den Beratern wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.
Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Denn mittlerweile drängt eine Generation auf den Arbeitsmarkt, deren Angehörige gemeinhin als „Millennials“ oder „Digital Natives“ bezeichnet werden und mit elektronischen Medien aufgewachsen sind. Sie verlangen von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und einen freien Zugang zu ihren sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Die Digitalisierung des privaten wie des professionellen Alltags führt zu immer stärkeren Wechselwirkungen zwischen diesen Lebenswelten. Hier können IT-Berater Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.
Aber nicht nur die Mitarbeiter drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch die Arbeit wird in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert. Mit der Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Datentransfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu verhindern. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.
Neben Sicherheit ist vor allem die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberater benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.
Berater arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Herangehensweisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Berater vernetzt denken und arbeiten.
Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.
Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beraterbranche müssen Kandidaten für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmier-Kenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufsanfänger an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. Berater in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Vorbildliche Firmen haben begonnen, ihre Mitarbeiterinnen mit speziellen Förderprogrammen zu unterstützen und ihnen zudem die Möglichkeit eröffnet, Familie und berufliche Karriere zu verbinden.