Turbulencia empresarial

Lecciones aprendidas

Turbulencia empresarial. Lecciones aprendidas

Resumen

La literatura sobre estrategia indica que una empresa es mejor que otras porque enfrenta adecuadamente la turbulencia del entorno. ¿Pero qué es realmente la turbulencia en el campo empresarial?, ¿cómo se genera?, ¿cómo se mide? y ¿cómo se enfrenta?

Estos interrogantes se desarrollan en este texto dirigido a todos los apasionados en el estudio y la gestión de las empresas. En él se sintetizan los hallazgos de la investigación realizada en la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario en el tema de la turbulencia desde la perspectiva de la estrategia, el liderazgo, la realidad empresarial y las finanzas. Esta obra tiene como propósito dar a conocer las diferentes visiones sobre la turbulencia y presentar alternativas para lograr gestionar esa situación que puede provocar la muerte de las empresas.

Palabras clave: Turbulencia, estrategia, recuperación organizacional, resiliencia, teoría de la firma, liderazgo, coevolución.

Business turbulence. Lessons learned

Abstract

Literature on strategy indicates that a company is better than others when it adequately faces turbulence in its environment. But what does turbulence really mean in the business field? How is it generated? How is it measured? And, how is it dealt with?

These questions are examined in this text, which is aimed at all those who are passionate about business studies and management. It summarizes the findings of the research conducted at the School of Administration of the Universidad del Rosario on the topic of turbulence from the perspective of strategy, leadership, business reality, and finance. This study aims to present different views about turbulence, as well as alternatives to manage this situation that can lead to the death of companies.

Keywords: Turbulence, strategy, organizational recovery, resilience, theory of the firm, leadership, coevolution.

 

Turbulencia empresarial

Lecciones aprendidas

 

 

 

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

—Editor académico—

Turbulencia empresarial. Lecciones aprendidas / Editor académico, Hugo Alberto Rivera-Rodríguez. – Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2019.

xxi, 264 páginas.

Incluye referencias bibliográficas.

 

1. Cambio organizacional 2. Planificación estratégica 3. Pronóstico de los negocios 4. Incertidumbre (Economía) 5. Administración de empresas I. Rivera-Rodríguez, Hugo Alberto II. Universidad del Rosario III. Título IV. Serie

 

658.406    SCDD 20

 

Catalogación en la fuente -- Universidad del Rosario. CRAI

 

SANN Junio 5 de 2019

Hecho el depósito legal que marca el Decreto 460 de 1995

 

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Primera edición: Bogotá D. C., agosto de 2019

 

ISBN: 978-958-784-261-6 (impreso)

ISBN: 978-958-784-262-3 (ePub)

ISBN: 978-958-784-263-0 (pdf)

DOI: doi.org/10.12804/ta9789587842623

 

Coordinación editorial: Editorial Universidad del Rosario

Corrección de estilo: Grupo Editärte S.A.S.

Cubierta y diagramación: Precolombi EU-David Reyes

Conversión ePub: Lápiz Blanco S.A.S.

 

Hecho en Colombia

Made in Colombia

 

Los conceptos y opiniones de esta obra son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen a la Universidad ni sus políticas institucionales.

 

El contenido de este libro fue sometido al proceso de evaluación de pares, para garantizar los altos estándares académicos. Para conocer las políticas completas visitar: editorial.urosario.edu.co

 

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida sin el permiso previo por escrito de la Editorial Universidad del Rosario.

Autores

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

Economista empresarial, magíster en Administración, candidato a doctor en Economía y Empresa. Profesor principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario. Se ha desempeñado como profesor en los niveles de doctorado, maestrías y pregrado.

David H. Barbosa Ramírez

Médico, abogado, especialista en Derecho del Trabajo, magíster en Administración, doctor en Ciencias de la Dirección, coach Ontológico Internacional. Profesor principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario.

Merlin Patricia Grueso

Profesora titular de la Escuela de Administración, Universidad del Rosario. Doctora en Psicología Social de la Universidad de Salamanca (España) y psicóloga de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali. Profesora en los niveles de doctorado, maestrías y pregrado. Docente invitada en MBAs a nivel nacional e internacional.

Marleny Natalia Malaver Rojas

Abogada, especialista en Gerencia de Negocios Internacionales, magíster en Dirección y Gerencia de Empresas. Estudiante de doctorado en Ciencias de la Dirección de la Universidad del Rosario.

Jairo Andrés Méndez Beltrán

Administrador de Empresa, especialista en Finanzas y magíster en Dirección. estudiante del doctorado en Ciencias de la Dirección de la Universidad del Rosario. En los últimos diez años se ha desempeñado como profesor en finanzas corporativas, estrategia, costos y presupuestos y simulación gerencial tanto en pregrado como en posgrado.

Iliana Paez Gabriunas

Ph.D. en Administración y magíster en Estudios Organizacionales de la Universidad de los Andes, MBA de la Universidad Externado de Colombia. Profesora asociada de Carrera en la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario.

Diego Alejandro Peralta Borray

Contador público y magíster en Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Colombia. Estudiante del doctorado en Modelado en Política y Gestión Pública de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Se ha desempeñado como interventor en programas de atención social y consultor en organizaciones públicas y privadas; actualmente ejerce como profesor investigador en la Universidad de La Salle Bogotá.

Marcela Porporato

Doctorado en Dirección de Empresas con especialización en Contabilidad y Control del IESE, España. Actualmente es Associate Professor of Accounting en York University. Sus clases e investigación se benefician con su experiencia profesional tanto en Argentina, España, Estados Unidos y Canadá.

Sergio Andrés Pulgarin-Molina

Director del centro de Emprendimiento e Innovación en la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario. Doctor en Ciencias de la dirección de la Universidad del Rosario.

Irma Olis Ramírez Barreto

Posgrado Gerencia en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional, magíster en Desarrollo Educativo y Social y estudiante de Doctorado en Ciencias de la Educación. Profesora de carrera de la Escuela de Administración, Universidad del Rosario, Colombia.

Giovanny E. Reyes Ortiz

Ph.D. en Economía para el Desarrollo - Relaciones Internacionales, de la Universidad de Pittsburgh. Profesor titular y director de la Maestría en Dirección en la Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia.

Contenido

Presentación. Lecciones aprendidas al investigar en entornos turbulentos

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

SECCIÓN I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA TURBULENCIA EMPRESARIAL

Turbulencia del entorno: conceptos, estudios y hallazgos

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

Introducción

Revisión de la literatura

Qué es la turbulencia: origen y evolución de un estudio de más de sesenta años

Diversidad conceptual. Una torre de Babel

Factores y efectos de la turbulencia

Valoración de la turbulencia

Alternativas para enfrentar la turbulencia

Conclusiones

Referencias

Entorno empresarial en Colombia: principales rasgos e implicaciones estratégicas

Irma María Olis Barreto

Giovanni E. Reyes Ortiz

Introducción

Entorno, competitividad e inserción de las economías en los contextos internacionales

Entorno empresarial y estrategia de las organizaciones

Los recursos humanos como fundamentales recursos estratégicos de las empresas

Fundamentos del desarrollo y entorno empresarial

Conclusiones

Referencias

SECCIÓN II

LA GESTIÓN DE LA TURBULENCIA

Contabilidad de gestión en entornos turbulentos: una oportunidad de investigación en América Latina

Marcela Porporato

Introducción

¿Por qué es interesante estudiar la contabilidad en entornos turbulentos?

Sistemas de planeamiento y control de gestión

Desempeño organizacional en entornos turbulentos

Resultados de estudios

Mecanismos de gobierno

Medición del desempeño

Asignación de costos

Fijación de precios

Planeamiento y presupuestación

Conclusiones

Referencias

Gestión de la turbulencia organizacional desde la perspectiva de la teoría de la firma

Jairo Andrés Méndez Beltrán

Diego Alejandro Peralta Borray

Introducción

Marco teórico

Turbulencia organizacional

La adaptación organizacional y la inercia estructural

La teoría de la firma

Gestión de la turbulencia y la búsqueda de beneficios económicos

Hipótesis del estudio

Metodología

Posicionamiento epistemológico

Alcance del estudio

Enfoque del estudio

Descripción del método

Descripción del terreno de estudio

Resultados multivariados

Discusión

Conclusiones

Referencias

Anexos

La gestión de la turbulencia desde la perspectiva del liderazgo: el rol de la ética

Iliana Páez-Gabriunas

Introducción: estrategia y liderazgo

El rol de los líderes en la gestión estratégica en la turbulencia

Ética empresarial

Liderazgo ético: un enfoque de gerencia de stakeholders como forma efectiva de gestionar anticipadamente la turbulencia

Conclusiones

Referencias

Comportamientos de liderazgo y niveles de resiliencia en el marco del estudio de la turbulencia organizacional

David Hernando Barbosa Ramírez

Introducción

Capital psicológico y resiliencia

Resiliencia, individuos y organización. Relaciones

Referencias

SECCIÓN III

CASOS EMPRESARIALES SOBRE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL

Recuperación organizacional: estudio de caso de dos empresas en el sector comercio y agrícola en la ciudad de Bogotá, Colombia

Marleny Natalia Malaver Rojas

Merlin Patricia Grueso

Introducción

Revisión de la literatura y problema de investigación

Recuperación organizacional

Insolvencia de las empresas en Colombia

Metodología

Tipo de estudio y alcance

Estrategia de muestreo

Mecanismos de recolección de información

Procedimiento

Unidad de análisis y sector económico al que pertenece

Resultados

Análisis de resultados

Conclusiones

Referencias

La coevolución empresarial: consideraciones desde el sector de telefonía móvil en América Latina

Sergio Andrés Pulgarín-Molina

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

Introducción

Entorno, turbulencia y el comportamiento estratégico

El concepto de turbulencia del entorno

Relación entre entorno y comportamiento estratégico de las empresas

El concepto de coevolución y el surgimiento de relaciones bidireccionales coevolutivas

La telefonía móvil en Colombia. ¿Un ejemplo de coevolución?

Metodología

Sector seleccionado

Recopilación de la información

Conclusiones

Referencias

Lecciones aprendidas al estudiar la turbulencia empresarial

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez

Referencias

Agradecimientos

La elaboración de este libro fue posible gracias a la participación de un grupo de profesores vinculados al grupo de investigación en Dirección y Gerencia de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario, y a estudiantes del doctorado en Ciencias de la Dirección de la misma institución, quienes contribuyeron con sus documentos y siguieron el cronograma sugerido.

De manera muy especial, agradezco a los colegas de la Universidad de York y de la Universidad de La Salle, quienes realizaron algunos aportes a esta publicación.

Presentación
Lecciones aprendidas al investigar en entornos turbulentos

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez*

* Profesor principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario. Correo electrónico: hugo.rivera@urosario.edu.co

Desde sus orígenes, los investigadores del campo de la dirección estratégica han estudiado con frecuencia el impacto de los cambios del entorno sobre el desempeño de las empresas. Uno de los primeros en abordar el tema fue Chandler (1962) en su libro Estrategia y estructura, donde analizó por qué algunas de las más grandes corporaciones norteamericanas lograban obtener altos desempeños, mientras otras no lo hacían. Dentro de los hallazgos encontrados, se indica que es la manera de enfrentar el entorno y la capacidad de adaptación lo que permite tener un mejor desempeño.

Posteriormente, Ansoff (1965) y Andrews (1971) desarrollaron propuestas para que las empresas lograran ventajas competitivas sostenibles mediante la generación de estrategias que dieran buen uso de sus fortalezas internas respondiendo a oportunidades del entorno.

Años después, con el trabajo de Bain (1956, 1964) una corriente de pensamiento asume que la estructura de la industria determina el comportamiento de las firmas, que a su vez determina el desempeño colectivo de estas en un mercado. Esta reflexión le permitió posteriormente a Porter (1979, 1985) analizar las interacciones de las formas con el entorno para crear ventajas competitivas.

A partir de entonces, los investigadores en estrategia comenzaron a enfocarse en la estructura interna de la firma como unidad de análisis, debido al impacto de las investigaciones en economía organizacional, como fueron los costos de transacción (Williamson, 1975). Y aunque el análisis inicial de los costos de transacción buscaba dar respuesta a la pregunta por qué existen las empresas, también sirvió de apoyo para la explicación de las formas organizacionales híbridas (alianzas estratégicas y joint ventures).

En esa misma época, se desarrolla la reflexión sobre los recursos de la firma para comprender la relación entre las empresas y su desempeño. Como parte de esta reflexión pueden mencionarse la teoría basada en los recursos (Wernerfelt, 1984), el enfoque de las capacidades dinámicas (Teece et al., 1997) y la aproximación basada en el conocimiento (Grant, 1996).

Posterior a estos avances, el campo de la estrategia ha analizado los procesos coevolutivos entre entorno y comportamiento estratégico empresarial, buscando demostrar que tanto empresas como entorno se necesitan de manera conjunta para lograr crecimientos en momentos de turbulencia.

Como se ha podido evidenciar en esta reseña, el entorno asume un papel determinante en el desempeño de las empresas y mucho más cuando es un entorno que presenta condiciones de turbulencia, tema sobre el cual se ha investigado de manera permanente en la literatura desde cuando Dill (1958) y Emery y Trist (1965) vincularon el término turbulencia al campo organizacional.

Objetivo y estructura del libro

Este libro, dirigido a empresarios, investigadores y apasionados por el campo de la estrategia empresarial, sintetiza los hallazgos de la investigación realizada en la Escuela de Administración en la Universidad del Rosario de Bogotá, e incluye aportes de investigadores de otras instituciones de Colombia y América Latina. Tiene como finalidad plantear diferentes pautas y metodologías que sirvan como apoyo empresarial a la hora de enfrentar una crisis que ponga en riesgo la perdurabilidad de las empresas.

Al comenzar este proyecto, los investigadores del área de estrategia de la Escuela de Administración estaban interesados en investigar la forma como algunas empresas lograban perdurar en el tiempo como resultado de una forma particular de gestionar estrategias para sobrevivir a los estados de agitación del entorno.

Con el paso del tiempo, el análisis de la perdurabilidad empresarial los condujo al estudio del entorno y en particular a la turbulencia. Poco a poco se fueron realizando las primeras publicaciones y ponencias internacionales, y así mismo comenzaron a generarse tensiones y puntos de encuentro con otras líneas de investigación, en lo que tiene que ver con la gestión de la turbulencia.

Como resultado de ese proceso, en este libro se encuentran las principales reflexiones provenientes de las líneas de investigación en liderazgo, realidad empresarial, estudios organizacionales y finanzas. Igualmente, buscando complementar la reflexión, se hizo una búsqueda de otros investigadores interesados por el tema de la turbulencia en América Latina, lo que permitió incluir la contribución de una colega externa que trabaja sobre el tema desde la perspectiva de contabilidad de gestión en la Universidad de York.

Siendo así, y para presentar el tema de la turbulencia, este libro se encuentra organizado en cuatro secciones. En la primera sección, se abordan los fundamentos teóricos de la turbulencia. En el primer capítulo, desarrollado por Hugo A. Rivera, se plantea un marco comprensivo sobre el origen y evolución del fenómeno de la turbulencia empresarial. Para ello, hace una amplia revisión del concepto turbulencia, las causas, consecuencias, determinantes y alternativas de gestión de la turbulencia.

Al culminar la lectura, el lector logra comprender que la turbulencia es un estado del entorno, y no una etapa de la empresa; y, por lo tanto, es algo que afecta a la totalidad de empresas pertenecientes al sector.

En cuanto a su temporalidad, debe indicarse que es un estado transitorio y no permanente que afecta el comportamiento estratégico de las empresas de manera positiva o negativa, incidiendo en sus resultados financieros. Así mismo, es fundamental indicar que hasta el momento no es posible predecir con exactitud la presencia de la turbulencia: aunque sí pueden presentarse señales del entorno que, de ser analizadas de manera correcta por las empresas, pueden permitir una mejor gestión de la turbulencia.

Tras esta amplia y detallada presentación de los fundamentos teóricos de la turbulencia, se incluye el capítulo escrito por Irma Olis y Giovanni Reyes, en el cual se realiza una caracterización del entorno empresarial en Colombia, buscando que el lector identifique que, en la búsqueda de la perdurabilidad de las empresas, los empresarios deben enfrentar los cambios recurrentes en las condiciones del entorno general. Es importante resaltar la reflexión sobre la creación de capacidades dinámicas y su rol en la dirección de empresas en entornos turbulentos.

La segunda sección se enfoca en la gestión de la turbulencia desde las perspectivas de las finanzas y el liderazgo. A través de la lectura de los diferentes capítulos se logra concluir que la relación entre el entorno y el comportamiento estratégico de las empresas se encuentra influenciada por el liderazgo, la gestión financiera, la gestión de los stakeholders, los procesos de adaptación y las capacidades dinámicas.

El primer capítulo de esta sección, elaborado por Marcela Porporato de la Universidad de York, tiene como objetivo investigar el efecto de los sistemas de planeamiento y control de gestión en el desempeño de las organizacio­nes que se ven enfrentadas a entornos turbulentos. Algunas de las conclusiones encontradas en este capítulo indican que en entornos turbulentos, cuando el sistema de planeamiento y control de gestión es utilizado para controlar el desempeño a posteriori, los encargados de tomar decisiones en las empresas actúan defensivamente frente a la información buscando justificar sus acciones y evitando compartirla por temor a que en el futuro sea empleada para juzgar y sancionar sus decisiones. Por el contrario, si el sistema de control de gestión se usa para coordinar las decisiones actuales de la organización, se observa un entorno relajado en donde se comparte información y datos tanto financieros como no financieros, porque el objetivo es mejorar el desempeño organizacional y no protegerse de futuros juicios de valor sobre las decisiones tomadas en situaciones de alta incertidumbre.

A continuación, Andrés Méndez y Diego Peralta abordan la gestión de la turbulencia desde la perspectiva de la teoría de la firma. A partir de esta forma alternativa de concebir la turbulencia, los autores reflexionan sobre el proceso de adaptación organizacional y la resistencia al cambio (inercia estructural) que limita este proceso de adaptación. En un entorno turbulento, se hace necesario tomar medidas que permitan garantizar la permanencia de las empresas, pero la resistencia al cambio se constituye en un reto para las empresas. Las medidas propuestas se enfocan en la generación de capacidades dinámicas para la formulación de las políticas organizacionales.

La reflexión sobre la gestión de la turbulencia continua con el capítulo de Iliana Páez, quien hace una reflexión sobre la gestión de la turbulencia desde la perspectiva del liderazgo ético. Sostiene que la relación entre el entorno y el comportamiento estratégico de las empresas se encuentra mediada por el rol del líder y sus decisiones. Este líder se enfrenta en los momentos de turbulencia a retos que le implican un relacionamiento con diversos grupos de interés, con diferentes intereses. Páez resalta de manera contundente que liderar de manera humanista y socialmente responsable contribuye de modo significativo a enfrentar la turbulencia.

Finalmente, esta sección culmina con el capítulo de David Barbosa, quien resalta el papel del líder en la generación de una empresa resiliente como alternativa para gestionar la turbulencia. Para lograrlo, primero hace una revisión del concepto de resiliencia y del proceso de aparición y evolución en el campo de la dirección de empresas, resaltando aquello que contribuye a la generación de una capacidad de resiliencia. Con estos conceptos identificados, el capítulo nos ilustra que la relación entre entorno turbulento y comportamiento estratégico empresarial se encuentra influenciada por la resiliencia organizacional.

En la tercera sección, se incluyen trabajos que relacionan conceptos teóricos con situaciones empresariales. En el primero de los capítulos, Natalia Malaver y Merlin Patricia Grueso presentan el caso de dos empresas colombianas pertenecientes a los sectores de comercio y agrícola que tras enfrentarse a un momento de adversidad extrema que puso en riesgo su supervivencia, logran recuperarse. La evidencia presentada concluye que para lograr una recuperación de un momento de crisis generado por la turbulencia es necesario llevar a cabo un proceso de turn around (giro radical) en su gestión financiera y de mercados.

En el segundo capítulo de esta sección, Sergio A. Pulgarín y Hugo A. Rivera introducen la noción de relaciones coevolutivas para explicar la forma como algunos grupos de empresas que enfrentan turbulencia empresarial no solo sobreviven, sino que crecen aceleradamente en un espacio de dinámica interna y transformación de su entorno, haciéndose atractivos para la inversión. Se apoyan en el caso del sector de la telefonía móvil en Colombia para relacionar el concepto presentado. Aunque la noción de coevolución ya ha sido abordada por investigadores de la estrategia y los estudios organizacionales, lo novedoso del capítulo está en que se establece que, en un momento de turbulencia, para lograr un crecimiento de una industria es necesario un trabajo conjunto entre empresas y entorno. Es quizá uno de los hallazgos más representativos de toda la investigación en turbulencia, porque se indica que el entorno sí puede ser modificado por las decisiones implementadas por las empresas.

Finalmente, se incluye un capítulo de cierre, que contiene las lecciones aprendidas al estudiar el tema de la turbulencia, con la finalidad de lograr recomendaciones para que los empresarios logren enfrentar mejor la turbulencia; y para los académicos generar inquietudes de investigación futura que permitan seguir avanzando en la comprensión del fenómeno de la turbulencia empresarial.

Llegados a este punto, puede evidenciarse cómo el texto presenta el origen y evolución del concepto de turbulencia empresarial, generado especialmente por autores anglosajones. A futuro, a no ser que surjan nuevas formas de valorar la turbulencia como un todo, no se evidencian mayores aportes significativos en lo teórico. En lo que tiene que ver con contrastaciones empíricas, América Latina puede contribuir a la reflexión en el tema, dado que nuestros entornos se caracterizan por la presencia de condiciones de dinamismo, incertidumbre y complejidad en aquellos factores que contribuyen a la presencia de turbulencia.

Los invito a disfrutar de este libro, y al finalizarlo con seguridad tendrán una comprensión más amplia de la turbulencia del entorno.

Referencias

Andrews, K. R. (1971). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Ansoff, I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill.

Bain, J. S. (1956). Barriers to new competition (Vol. 3, p. 55). Cambridge, MA: Harvard University Press.

Bain, J. S. (1964). The impact on industrial organization. The American Economic Review, 54(3), 28-32.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17, 99-120.

Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. Boston: MIT Press.

Dill, W. R. (1958). Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly, 2(4), 409-443.

Emery, F. & Trist, E. (1965). The Causal Texture of Organizational Environments. Human Relations, 18(21), 21-32.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109-122.

Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, marzo/abril.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies. New York: The Free Press.

SECCIÓN I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

DE LA TURBULENCIA EMPRESARIAL

Turbulencia del entorno: conceptos, estudios y hallazgos*

Hugo Alberto Rivera-Rodríguez**

* Este capítulo se elabora tomando como base el documento “Cambio estratégico para entornos turbulentos”, publicado en la Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. Revista Facultad de Ciencias Económicas, XVIII(1), junio 2010, 87-117. Doi: doi.org/10.18359/rfce.2283. Se realizó una actualización de la revisión de literatura para incluir las reflexiones sobre el tema desde el año 2010 hasta la fecha.

** Profesor principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario. Correo electrónico: hugo.rivera@urosario.edu.co

Resumen

El estudio de la turbulencia del entorno ha sido recurrente en la literatura sobre estrategia desde mediados del siglo XX. Resultado de ello, es posible dividir las investigaciones en asuntos relacionados con el concepto, causas y consecuencias y formas de gestionar el fenómeno. En este capítulo se hace un recorrido por los principales hallazgos del tema, lo que permitirá a estudiantes, docentes y empresarios tener claridad sobre lo que realmente significa la turbulencia del entorno y su efecto en el comportamiento estratégico de las empresas.

Palabras clave: entorno turbulento, incertidumbre, dinamismo, complejidad.

Introducción

Desde 1960, y como resultado de las transformaciones presentadas en aspectos políticos, económicos y sociales en los Estados Unidos, que derivaron en crisis empresariales, algunos académicos comenzaron a estudiar con mayor profundidad los efectos de los cambios en las condiciones del entorno sobre el desempeño de las empresas.

Hasta ese entonces, los principales cambios se generaban en factores políticos, económicos, y/o sociales, y la respuesta de las empresas era relativamente sencilla, orientada fundamentalmente hacia el ajuste de aspectos internos. Sin embargo, la inestabilidad comenzaba a surgir, y las crisis empresariales resultado de las fluctuaciones del entorno comenzaron a incidir en la rentabilidad de las empresas.

Los resultados de estas primeras investigaciones llevaron a la generación de tipologías para caracterizar el entorno, llegando a proponer una a la que denominaron turbulencia. Aunque inicialmente se concebía como una situación adversa para las empresas, con el paso del tiempo esta percepción cambió. De manera paulatina, se fue generando un cuerpo de investigación alrededor del tema, que derivó inicialmente en reflexiones sobre el concepto, pero que fue evolucionando hasta abordar aspectos referentes a dimensiones, formas de medición y formas de gestión.

Con la finalidad de dar una mirada general al fenómeno, este capítulo comienza presentando la evolución del concepto de turbulencia empresarial, y la existencia de términos similares. De esta forma, se busca puntualizar realmente en lo que es y no la turbulencia.

A continuación, se presentan los factores que contribuyen a la generación del fenómeno y se hace una síntesis de los hallazgos relacionados con el impacto en el comportamiento estratégico empresarial. El capítulo culmina abordando las recomendaciones teóricas sobre la gestión de la turbulencia, presentando de manera especial una reflexión sobre el proceso de coevolución entre el entorno y el comportamiento estratégico, situación en la cual se logra indicar que las empresas sí tienen la capacidad de modificar las acciones del entorno, y no cómo se reflexionaba en los orígenes del estudio del fenómeno, donde se indicaba que las empresas no podían ejercer una influencia sobre este.

Revisión de la literatura

Qué es la turbulencia: origen y evolución de un estudio de más de sesenta años

Turbulencia es un concepto que ha sido definido y caracterizado por diferentes autores. El término es usado en ciencia para designar movimientos caóticos en fluidos dinámicos. En el Diccionario de la Real Academia Española, se encuentra que turbulencia significa cualidad de turbio, confuso, desordenado, alborotado o perturbado; por su parte, el diccionario Merrian Webster define turbulencia como una gran conmoción o agitación.

En el campo de los negocios, los primeros investigadores que se preocuparon por entender la noción de turbulencia, y estudiar la manera como los directores de empresas se enfrentaban a entornos inciertos y complejos surgieron del London’s Tavistock Institute, dentro de estos autores se encuentran Emery y Trist, pertenecientes a la tradición socioecológica de los estudios organizacionales; ellos al estudiar el entorno publicaron en 1965 un artículo donde definieron el entorno como campos sociales extendidos que poseen lo denominado causal texture; una propiedad emergente de dichos campos que afecta la totalidad del sistema y que se genera por la interacción entre actores sociales que habitan en él, y los efectos de las fuerzas del entorno que afectan a los actores. Por lo tanto, el sistema y el entorno coevolucionan, y el punto culminante de esta coevolución es un entorno que se distingue por el dinamismo y la incertidumbre al cual llamaron turbulento1. Para Emery y Trist (1965), la turbulencia se caracteriza por la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones; es una situación donde los recursos y restricciones cambian constantemente, obligando a las empresas a reaccionar.

Luego Terreberry (1968) indicó que la turbulencia del entorno se caracteriza por una tasa acelerada y compleja de las interacciones que presenta la empresa, excediendo su capacidad para predecir y controlar las consecuencias de sus acciones.

Con estas publicaciones, el interés por el fenómeno se incrementaba, y la turbulencia comenzó a estudiarse como una propiedad del entorno de tarea de las firmas de manera individual, y no como algo que afecta a un campo organizacional. Esta situación llevó a los investigadores a orientarse en las causas de la turbulencia y en la identificación de alternativas para enfrentarla.

Posteriormente, en las definiciones se incorporan las causas del fenómeno. Para Galbraith (1973), la turbulencia se origina por el crecimiento económico, por avances científicos y por sistemas de comunicaciones modernos. Para Khandwalla (1976/1977), la turbulencia se caracteriza por los cambios rápidos e imprevisibles en muchos aspectos del entorno. Pero fue Ansoff (1979) quien popularizó la noción de turbulencia, al manifestar que es la razón de ser del management, y que estaba en el líder gestionar las sorpresas y las discontinuidades propias de esta condición. Aunque esta reflexión teórica sirvió de plataforma para popularizar el concepto, estaba más enfocada al análisis de las responsabilidades del líder que al estudio del fenómeno como tal.

En el mismo año, Aldrich (1979) propuso a la turbulencia como una dimensión del entorno, definiéndola como el grado de interconexión entre los elementos que lo conforman. Hacia los años ochenta surgen nuevas definiciones, la mayoría de ellas se basan en las ideas ya expresadas décadas atrás. Para Trist (1980), las organizaciones que se encuentran en un entorno turbulento actúan de manera independiente en diversas direcciones generando consecuencias negativas en el entorno que comparten. Por su parte, Dess y Beard (1984) y Bourgeois y Eisenhardt (1988) manifestaron que un entorno turbulento presenta un alto grado de cambios esporádicos generadores de incertidumbre y dificultad en la predicción. Cameron, Kim y Whetten (1987) establecieron que un entorno turbulento es aquel donde los cambios son significativos, rápidos y discontinuos.

Lo más revolucionario en materia de definiciones fue el concepto de hiperturbulencia2, desarrollado por McCann y Selski (1984) y D’Aveni (1994), y utilizado posteriormente por Bettis y Hitt (1995) y Brown y Eisenhardt (1998). En esta situación, las demandas del entorno exceden la capacidad de adaptación de las empresas que intervienen en él y la estabilidad se encuentra constantemente amenazada por nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevos competidores, obligando a las empresas a orientarse a la obtención de ventajas competitivas temporales (D’Aveni, 2004). El elemento diferenciador de esta propuesta se encuentra en la recomendación por generar ventajas transitorias como mecanismo de enfrentar el fenómeno.

Comenzando la década de los noventa, Waterhouse (1992) diría que no es más que un estado, que se logra cuando existe un alto grado de complejidad e incertidumbre, acompañado de un bajo nivel de predicción, autonomía y control. En esta definición ya se incorporan dimensiones, además de evidenciar fallas internas en las empresas.

Glazer y Weiss (1993) indican que la turbulencia se explica en los altos niveles de cambios en diferentes periodos en los factores del entorno. Mintzberg (1994) mostraría que la turbulencia no es algo malo, él indicó que aun cuando en un estado de turbulencia surgen problemas y cambios permanentes, no se puede hablar de él como un desorden violento, ya que la respuesta de las empresas da como resultado cambios en competencia y tecnología.

Sadler (1996) indicó que un entorno turbulento es aquel que presenta cambios frecuentes que ocurren en forma rápida y simultánea. García, Dolan y Navarro (1999) lo definieron como un mercado en el que el choque de tendencias contradictorias o contrapuestas dificulta la toma de decisiones para la empresa, dada la incertidumbre existente.

Al comenzar el siglo XX algunos autores recogen lo ya encontrado anteriormente. Es el caso de Gueguen (2001), para quien la turbulencia es una cadena de acontecimientos más o menos espaciados en el tiempo, más o menos favorables, pero impredecibles en cuanto a su magnitud, que son suficientemente nuevos para causar un impacto en las organizaciones, que son percibidos por sus miembros, generando una reconsideración en la estrategia de la empresa. Dante (2002) definió entorno turbulento como aquel en el que se producen una sucesión de cambios abruptos e imprevisibles que impactan desestabilizando el sistema en el que funciona la empresa, dificultando su capacidad de adaptación. Para Calantone, García y Droge (2003) es aquel en el que se presentan de manera frecuente e impredecible cambios en el mercado y la tecnología, que afecta el desarrollo de nuevos productos. Caldart y Ricart (2006) indican que la turbulencia es una consecuencia de la dificultad que tienen muchas industrias para alcanzar una visión congruente de los conflictos externos con los que se enfrentan.

Finalizando esa década Buganza, Del’Era y Verganti (2009) argumentaron que la turbulencia indica el nivel de variabilidad del estado del entorno, el cual depende de la dinámica y la complejidad de este. Pocos cambios o cambios graduales en condiciones de baja complejidad implican baja turbulencia; en cambio, modificaciones radicales y alta complejidad se reflejan en alta turbulencia.

En los últimos años y como resultado de los eventos inesperados ocurridos en el entorno que transforman el contexto competitivo que rodea las empresas, surgieron nuevas propuestas para enfrentar la turbulencia (Vecchiato, 2015; Aggarwal, Posen & Workiewicz, 2015; Wooldridge, 2015; Michael, 2015; El Namaki, 2015; Zhang, Jiang & Zhu, 2015; Wilden & Gudergan, 2014; Thomas, 2014; Liu, 2013; Hung & Chou, 2013; Su, Peng, Shen & Xiao, 2013, Tsai & Yang, 2014; Kupers, 2014; Park & Hong, 2012).

No obstante, gran parte de estos trabajos sobresalen por la ausencia de reflexiones teóricas que permitan avanzar en la generación de una teoría para gestionar la turbulencia, y básicamente están colmados de historias de empresas que superaron la turbulencia, en un escenario en el que otras desaparecieron.

En el pasado reciente, el interés en el tema ha reaparecido, resaltando entre otros los trabajos de Shadid, 2018; Rivera-Rodríguez et al., 2017, 2016; Rivera-Rodríguez & Pulgarín-Molina 2017; Pontikes & Barnett, 2016; Ramírez & Selsky, 2016; García-Merino et al.; 2015; Abatecola, 2012a, 2012b, 2014; Abatecola et al., 2015).

Estos autores comienzan a vislumbrar la posibilidad de que la turbulencia sea generada por decisiones estratégicas llevadas a cabo por las empresas para enfrentar situaciones de adversidad extrema. A esta reflexión le damos el nombre de coevolución generadora de turbulencia, y aunque la coevolución no es algo nuevo en el management, sí lo es su vinculación a la reflexión sobre la turbulencia. Esta coevolución consiste en un proceso en el cual el entorno y las empresas conviven para lograr permanecer. No es solo un proceso de adaptación, sino de trabajo conjunto entre ellos. Puede indicarse que aquellas empresas que simplemente se adaptan al entorno pueden sobrevivir a la turbulencia de manera temporal, pero aquellas que logran reconfigurar el entorno crean una nueva condición a la que hemos llamado turbulencia.

Diversidad conceptual. Una torre de Babel

Tras haber realizado una revisión del origen y evolución del concepto de turbulencia, puede observarse que existe una confusión en la literatura sobre lo que significa el término. La razón, de acuerdo con Woodward (1982) y posteriormente McCann y Selski (1984), estaría en que no puede definirse turbulencia porque es una metáfora; la turbulencia para ellos es una condición relativa por la que atraviesan las firmas. Para Gueguen (2001), la falta de claridad conceptual se debe a que el concepto de entorno es multidimensional y los límites de estas dimensiones no están claramente definidos, llevando a que la sustitución de conceptos suplante la complementariedad de estos.

Es por ello que en la revisión de literatura se encuentran rótulos con definiciones similares a la de turbulencia, como son: hostilidad, incertidumbre, declinación, dinamismo, volatilidad, complejidad, crisis, abrupto, munificencia, etc., que contribuyen a la falta de unidad conceptual. Algunos de estos términos como hostilidad, crisis, abrupto, declinación munificencia, no complementan la definición de turbulencia, son simplemente tipologías encontradas en la literatura para describir el entorno; otros términos como dinamismo, volatilidad, complejidad e incertidumbre pueden ser considerados factores que la generan.

Zamutto y Cameron (1985) y Cameron, Kim y Whetten (1987) utilizan el concepto declinación para describir una disminución sustancial en los recursos de una organización durante un período de tiempo específico, sin que su entorno necesariamente haya presentado cambios.

Calantone, Schmidt y Di Benedetto (1997) usan el concepto entorno hostil y lo definen como la cantidad de amenazas que enfrenta una firma debido a la intensidad, vigor y múltiples facetas asumidas por la competencia y por los ciclos de la industria. Algunas características de este entorno son intensidad de precios, producto, distribución y competencia tecnológica, restricciones regulatorias, tendencias demográficas negativas, recortes en personal y materiales. Para Hall (1996), en este entorno se presenta un crecimiento desacelerado en el mercado doméstico, presiones inflacionarias sobre costos de distribución y manufactura, presiones a la regulación de inversiones y a la conducta de las empresas; la competencia se intensifica, tanto por los competidores actuales como por los nuevos. Covin y Slevin (1989) han indicado que un entorno hostil se caracteriza por una estructura organizacional con dificultad para predecir los eventos futuros, postura estratégica y desempeño financiero.

Duncan (1972) trabaja el concepto entorno incierto indicando que es aquel en donde existe una incapacidad de la empresa para asignar probabilidades de manera confiable con respecto a la forma como los factores del entorno pueden incidir en el éxito o fracaso de esta. Sobre el uso del término, Downey y Slocum (1975) notaron que “incertidumbre” es una palabra tan utilizada comúnmente que es demasiado fácil asumir que se sabe de lo que se está hablando cuando se usa el término.

Este término se usa tanto como un descriptor del estado de entornos de la organización, y como un descriptor del estado de una persona que se percibe a sí misma como carente de información crítica acerca del entorno. Courtney (2001) indica que un mercado con alta incertidumbre presenta estándares tecnológicos cambiantes y competidores que entran y salen en forma constante. Para Terrebery (1968) la incertidumbre es una característica dominante de la turbulencia.

Otro concepto utilizado es el de entorno abrupto (Meyer, 1982; Forbes, Manrakhan & Banerjee, 2004), entendido como aquel en el cual se presentan perturbaciones transitorias que son difíciles de pronosticar y cuyo impacto en la organización es de generar ruptura y hostilidad. Estas perturbaciones no son amenazas, crisis, catástrofes. No ponen en riesgo la supervivencia de las organizaciones. En este tipo de entorno existe una alta probabilidad de deserción de clientes, baja satisfacción de los consumidores, cambio en regulaciones del gobierno y problemas con organizaciones ecologistas.

Dess y Beard (1984) mencionan otros tres conceptos adicionales: munificencia; dinamismo y complejidad. Un entorno munificente (generoso) se define como la escasez o la abundancia de recursos críticos necesitados por una o más firmas que operan dentro de un entorno (Dess & Beard, 1984; Pfeffer & Salancik, 1978; Staw & Szwajkowski, 1975).

El dinamismo es definido como el cambio en el tiempo de la generosidad y la complejidad (Dess & Beard, 1984). Se caracteriza por el nivel de cambios presentes en las variaciones constantes de los factores del entorno (Bourgeois, 1985). Para Jhonson y Scholes (1999), el dinamismo implica que una organización no pueda tomar decisiones futuras basada únicamente sobre datos históricos. Más bien esto debe operar con sus productos actuales mientras se anticipa a los resultados de sus acciones en el futuro. Las organizaciones necesitan considerar la forma como ellos operan en el presente y la forma como la posición en el mercado actual puede afectar lo que pueden hacer en el futuro.

El concepto complejidad se define como la homogeneidad o heterogeneidad de las circunstancias externas que enfrenta una organización (Dess & Beard, 1984). Representa la medida del número de las configuraciones competitivas que una organización puede considerar como buenas para su estrategia (Chakravarthy, 1997). Para Johnson y Scholes (1999), la complejidad es el impacto de los elementos del entorno (tecnología sofisticada, diversidad de productos y servicios, incremento en la competencia) sobre la organización.

La tabla siguiente sintetiza las principales características de los tipos de entorno encontrados en la literatura.

Esta serie de tipologías ha llevado a algunos autores a indicar que la turbulencia es un fenómeno que se encuentra explicado por una combinación de dimensiones. Gueguen (1997, 2001) propuso que la turbulencia (T) está en función de la complejidad (C), dinamismo (D) e incertidumbre (I): T=f (C, D, I). Este acercamiento se basa en los siguientes argumentos: 1) La turbulencia está en función de la complejidad y el dinamismo: T= f(C, D).

Tabla 1. Tipologías de entorno

Fuente: elaboración propia.

Esta apreciación es compartida por Emery y Trist (en Dessler, 1992), Terrebery (1968), Ansoff y Sullivan (1993), Morris, Hansen y Pitt (1995) y Chakravarthy (1997). 2) La incertidumbre se genera por la asociación entre la complejidad y dinamismo (Duncan, 1974; Ganesan, 1994; Daft, Sormusen & Park, 1988). Para Callot (1997), la complejidad genera incertidumbre. 3) La turbulencia se encuentra vinculada a la incertidumbre y el dinamismo: T = f(I, D). Así lo expresan Bhattacharya, Jina y Walson (1996) y Ansoff, Eppink y Gomer (1993). 4) Cameron et al. (1987) argumentan que la turbulencia crea la incertidumbre (T = I) y que es el mejor factor de medición de la percepción de la incertidumbre del entorno.

Es importante aclarar que la diferencia entre la primera y segunda combinación presentadas radica en el uso de los conceptos incertidumbre o turbulencia. Emery y Trist (1965), a quienes se les atribuye el concepto de turbulencia, no buscaron evaluar la capacidad de la empresa de tomar decisiones, sino que su trabajo se orientó a describir el entorno que la rodeaba, razón por la cual no trabajan la incertidumbre. Sin embargo, años más tarde Khandwalla (1972) y Duncan (1974), junto a sus seguidores, se orientan a estudiar el proceso de toma de decisiones para enfrentar entornos con complejidad y dinamismo. Esta propuesta se constituye en un avance para la comprensión del entorno.