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Introducción

Los procesos son el elemento principal del sistema de gestión que utiliza para desarrollar su negocio. Si no gestiona adecuadamente sus procesos no estará gestionando adecuadamente su negocio.

La gestión habitual en muchas organizaciones, sobre todo de tamaño pequeño y mediano, se caracteriza por cierto grado de improvisación (en algunas excesivo, si no temerario), con trabajadores autodidactas, donde todos piensan que actúan de la mejor forma posible para su empresa. Priman la transmisión oral del conocimiento y la toma de decisiones basada en la experiencia, que logran casi siempre los resultados pretendidos (ser eficaces), pero con un aprovechamiento de los recursos manifiestamente mejorable (la eficiencia se resiente). La preocupación por los riesgos asociados a los procesos suele ser escasa o nula.

Este es el contexto y este será el sustrato para el establecimiento de la gestión por procesos en muchos casos. No conviene desesperarse, sino afrontar la tarea con rigor e ilusión, porque se pueden emprender numerosas acciones interesantes, iniciativas generadoras de valor para su organización y que constituyan verdaderos vectores de crecimiento y progreso.

Se habla mucho de la orientación a procesos, el enfoque a procesos, de la gestión por procesos y de la gestión de procesos de negocio (en inglés, Business Process Management o BPM), pero mi experiencia es que muchas personas no alcanzan a vislumbrar la verdadera dimensión de este asunto. Se desarrollan iniciativas para la gestión de los procesos, pero sin saber muy bien cómo articularlas y, lo que es peor, sin un objetivo claro y concreto (lo hago porque me han dicho que lo haga, porque una norma lo exige o porque la competencia ha planteado algo parecido, pero sin entender muy bien el porqué de las acciones emprendidas y su finalidad última).

Más allá de una explicación coherente de muchas técnicas y herramientas para la gestión por procesos, aquí encontrará un contexto y un encaje a todas ellas, lo cual le va a proporcionar una comprensión global de todo este asunto. Esto le hará consciente de la situación actual de la gestión de sus procesos y le impulsará a pasar a la acción, emprendiendo cambios para transformar su organización y mejorar sus resultados.

La gestión del riesgo asociado a los procesos o gestión del riesgo operacional ha acaparado una gran atención desde su inclusión como requisito en la Norma ISO 9001, aunque ya existía previamente como técnica de carácter preventivo. Como parte de la gestión por procesos, en esta publicación también encontrará propuestas asequibles para abordar la gestión del riesgo operacional. Mediante métodos sencillos, podrá identificar y analizar estos riesgos, desarrollar propuestas para tratarlos y conseguir así procesos con un desempeño más coherente y con resultados más fiables.

He tratado de abordar la gestión por procesos con una visión clara y sencilla, dándole protagonismo a lo operativo y pensando en sus posibilidades reales de implantación. Aquí hallará planteamientos conceptuales, propuestas de actuación, recomendaciones, ideas y, en muchas ocasiones, información que le servirá para confirmar o encontrar alternativas a sus propios planteamientos. Además, se han incorporado numerosos ejemplos que le ayudarán a entender correctamente todas las cuestiones expuestas.

Como en otras ocasiones, le deseo una provechosa lectura.

1. Procesos y procedimientos

En nuestra realidad profesional y, por qué no decirlo, también personal, estamos rodeados de procesos, nos manejamos siguiendo una serie de dinámicas repetitivas que dejan poco margen a la improvisación. Basta con pensar en el despliegue de actividades que ponemos en marcha para acudir cada día a nuestro trabajo, constituyen una rutina que asimilamos con toda naturalidad.

Ponerse en “modo proceso” implica realizar una abstracción para englobar bajo un denominador común toda una serie de acciones realizadas para conseguir un resultado determinado. Levantarse, asearse, vestirse, desayunar, desplazarse hasta el trabajo puede percibirse como acciones independientes, sin mayor vinculación entre ellas, o agruparse en un todo de rango superior que puede dotarlas de un mayor sentido, al focalizarlas hacia un resultado común, en este caso acudir al trabajo.

En una ocasión, utilizando esta situación de acudir al trabajo como ejemplo de proceso, alguien me espetó: “Las actividades del ejemplo que pones son las del proceso de acudir al trabajo de un hombre, el de la mujer es mucho más complicado”… (risas). Era un chascarrillo con connotaciones machistas que, por desgracia, aún hoy sigue ilustrando la vida misma… Al margen de la broma, la persona que realizó el comentario había ampliado la abstracción, teniendo en cuenta otras actividades posibles en este proceso, como podrían ser las de levantar a los niños, maquillarse, etc. Este es un ejemplo de que los procesos pueden ser singulares para cada persona, familia, institución u organización.

De una manera sencilla, podemos definir proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas mediante las cuales unas entradas se transforman en unas salidas o resultados. Representa lo que tenemos que hacer, el trabajo a desarrollar para conseguir un determinado resultado. Un ejemplo de proceso podría ser el de selección y contratación de personal:

• El proceso se inicia cuando surge la necesidad de personal en algún departamento de la organización.

• Se ponen en marcha entonces una serie de actividades, como determinar el puesto, buscar candidatos, entrevistarlos, elegir a la persona, preparar el contrato y firmarlo. A estas actividades algunos las denominan tareas, acciones, pasos, etapas…

• Para que algunas de estas actividades puedan desarrollarse son necesarias entradas (materia prima, información, energía), como pudieran ser el perfil del puesto, los currículos de los candidatos o los datos personales imprescindibles para elaborar el contrato.

• Se obtiene una salida o resultado principal, en este caso, un nuevo empleado a disposición del departamento solicitante, y también otras salidas complementarias, como las conclusiones de las entrevistas o el contrato firmado.

Podemos utilizar una definición un poco más completa de proceso, describiéndolo como: conjunto de actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas, mediante las cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados después de añadirles un valor.

Las actividades de los procesos están interrelacionadas, no son independientes, sino que están vinculadas unas a otras, y son repetitivas, pues cada vez que se dispara el proceso se pone en marcha esa secuencia de actividades. En cuanto a lo de sistemáticas, las actividades se realizan siempre de una manera concreta, o al menos eso es lo deseable si se quiere alcanzar un resultado uniforme cada vez que el proceso se desarrolle. Por otro lado, todos los procesos deben añadir un valor, al transformar las entradas en un resultado que desea el cliente (véase la figura 1.1).

Figura 1.1. Representación esquemática de un proceso

Atendiendo a la representación de la figura 1.1, podemos observar a proveedores y clientes. Obviamente, las entradas son suministradas por proveedores, ya sean internos de la propia organización o externos a la misma, y de forma equivalente las salidas o resultados del proceso son entregadas a clientes internos o externos a la organización. De hecho, los procesos existen porque es necesario generar unos resultados para satisfacer las necesidades expresadas por unos clientes.

Si vamos a trabajar en este asunto de los procesos es recomendable memorizar una definición de proceso, sencilla o más completa, pero es necesario este aprendizaje porque es algo que deberemos tener presente en todo momento, ya que vamos a contextualizar nuestro trabajo mediante este concepto, transformándolo en el centro de atención, y lo hacemos porque si gestionamos adecuadamente nuestros procesos estaremos gestionando adecuadamente nuestro negocio.

Habitualmente los procesos se presentan clasificados según su cometido. Existen dos clasificaciones muy comunes. Una es la clásica, que ordena los procesos como:

• Estratégicos: también denominados procesos gerenciales, directivos o procesos de dirección. Son los procesos propios de la dirección, donde la gerencia tiene un papel relevante, como por ejemplo, los procesos de planificación estratégica, establecimiento de alianzas, revisión por la dirección, etc.

• Operativos: existen muchas denominaciones alternativas para este tipo de procesos, como procesos de negocio, productivos, nucleares, específicos, principales, misionales… A través de ellos se generan los productos y servicios que se entregan a los clientes. Estos procesos son propios de cada negocio y de cada organización, y en conjunto conforman la denominada cadena de valor. Como ejemplos, podríamos citar el proceso de gestión de multas en una policía municipal, el proceso de evaluación de alumnos en un colegio o el proceso de formalización de préstamos hipotecarios en una entidad financiera.

• Soporte: también denominados procesos de apoyo o procesos auxiliares. Son procesos de ayuda a los procesos operativos y también a los estratégicos, aunque en menor medida. Suelen estar relacionados con la aportación de recursos y son muy parecidos en la mayoría de organizaciones. Algunos ejemplos podrían ser el proceso de selección y contratación de personal, el proceso de mantenimiento o el proceso de compras.

Dependiendo del negocio y de cada organización en particular, un mismo proceso puede ser clasificado como estratégico, operativo o de soporte. Un ejemplo habitual es el proceso de compras, que para unas organizaciones es estratégico, porque lo realiza la dirección, mientras que para otras es operativo, porque la tipología de negocio así lo señala (por ejemplo, empresas que se dedican exclusivamente a la compraventa de mercaderías) y para una gran mayoría es de soporte, porque es uno más en la aportación de recursos. El que se encuentren clasificados en uno u otro grupo no tiene mayor importancia, lo verdaderamente importante es que hayan sido identificados para poder gestionarlos adecuadamente.

Otra clasificación alternativa es la ofrecida por la Norma ISO 9001:2008 de gestión de la calidad, y algunas versiones anteriores de la misma, que nos sugieren procesos de:

• Responsabilidad de la dirección.

• Realización del producto / prestación del servicio.

• Provisión de recursos.

• Medición, análisis y mejora.

Ambas clasificaciones son muy parecidas, con correspondencias muy claras:

• Procesos estratégicos = procesos de responsabilidad de la dirección.

• Procesos operativos = procesos de realización del producto / prestación del servicio.

• Procesos de soporte = procesos de provisión de recursos + procesos de medición, análisis y mejora + …

Los procesos de soporte se pueden ver como los de provisión de recursos más los de medición, análisis y mejora, aunque como soporte podemos considerar también otro tipo de procesos existentes.

Con frecuencia se presenta como duda la diferencia entre proceso y procedimiento. Una definición sencilla de estos conceptos aparece recogida en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Definición de proceso y procedimiento

Concepto	Interpretación
Proceso	Qué hacer
Procedimiento	Cómo hacerlo
Procedimiento documentado	El cómo descrito en un documento

El proceso es qué hacemos y el procedimiento es cómo lo hacemos. Si esta forma de actuar la documentamos tendremos un procedimiento documentado. Por tanto, desde el punto de vista académico tenemos tres niveles: proceso, procedimiento y procedimiento documentado.

Hay personas que tienen dificultades para conseguir disociar ambos conceptos, para distinguir entre el qué y el cómo. Como es esencial que todos manejemos definiciones de proceso y de procedimiento sencillas y fácilmente reconocibles, utilizaré a lo largo de esta publicación las definiciones de proceso y procedimiento expuestas en la tabla 1.2.

El proceso será, por tanto, nuestro itinerario de trabajo, nuestra mecánica de actuación, mientras que el procedimiento será el documento que especifique esa forma de trabajar. En términos académicos (véase la tabla 1.1), propongo asimilar el concepto de procedimiento con el del procedimiento documentado.

Tabla 1.2. Definición de proceso y procedimiento utilizados en esta publicación

Concepto	Reinterpretación
Proceso	Método de trabajo
Procedimiento	Documento u otro soporte que explica ese método de trabajo

Esta interpretación, desde el punto de vista ortodoxo, no es correcta, pero la simplificación sí resulta muy operativa en aras del entendimiento de este asunto por parte de todo el personal de la organización, y esto resultará muy positivo para la implantación eficaz de la gestión de procesos.

A pesar de la falta de ortodoxia, la identificación de procedimiento como documento está muy extendida en las organizaciones, y hay muchas que la asimilan de esta forma por su simplicidad y por su principal ventaja, y es que todo el personal la comprende, desde el primer directivo hasta el último operario. Además, esta definición no es incompatible con la clásica, puesto que el proceso sigue siendo lo que tenemos que hacer, mientras que el procedimiento es el documento que explica cómo hacerlo.

La mayoría habrá reparado en que he señalado como definición de procedimiento el documento u otro soporte. Las nuevas tecnologías están cambiando a marchas forzadas nuestras vidas y también tienen reflejo en todos estos asuntos, y así, en algunas organizaciones el procedimiento ya no es un documento escrito, sino un video u otro dispositivo (¿hologramas, en el futuro?) que expone cómo desarrollar el proceso en cuestión. No sería incompatible tener el proceso documentado mediante un procedimiento y además un video explicativo o tutorial, siempre y cuando ambos soportes cuenten lo mismo.

El procedimiento, ya sea un documento u otro medio alternativo, describe para un determinado proceso cuestiones como:

• Actividades o tareas a desarrollar.

• Responsables de su ejecución.

• Recursos a emplear (equipos, entradas…).

• Documentos de apoyo.

• Criterios de aceptación y rechazo.

• Registros generados.

• Otra información: se puede incluir cualquier otro tipo de información, dependiendo de las necesidades específicas (por ejemplo, clientes y proveedores del proceso asociado, formatos a utilizar, fotos, ilustraciones, anexos informativos, etc.).

Si se trata de documentos, podemos encontrar distintos tipos de procedimientos en función de su morfología:

• Procedimientos tipo texto: son los procedimientos tradicionales. En ellos todo su contenido está expresado mediante texto (véase la figura 1.2).

Figura 1.2. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo texto

• Procedimientos tipo flujo: la parte principal del procedimiento es un flujograma o diagrama de flujo, complementado por campos de información como entradas y salidas, registros generados, notas aclaratorias, etc. Suele tener una cabecera con información genérica, como denominación del procedimiento, codificación, finalidad, control de versiones, paginación, etc. Los procedimientos tipo flujo son muy interesantes por su facilidad de comprensión y posibilidades de uso (véase la figura 1.3).

Figura 1.3. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo flujo

• Procedimientos tipo mixto: procedimiento tipo texto que incluye un flujograma al principio o al final del documento (véase la figura 1.4).

Figura 1.4. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo mixto

• Procedimientos tipo tabla: son procedimientos en donde el cuerpo principal es una tabla con diferentes campos que recogen información sobre actividades a desarrollar, responsables de ejecutarlas, recursos a emplear, tiempos de ejecución, registros, etc. Suelen disponer también de una cabecera con información genérica (véase la figura 1.5).

Figura 1.5. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo tabla

• Procedimientos tipo flujo-tabla: en este formato se combina una tabla para recoger información de las actividades y responsables del proceso con un diagrama de flujo que muestra esa información en forma de gráfico. La tabla puede contener otra información, como tiempos de ejecución, registros, etc. (véase la figura 1.6).

Figura 1.6. Ejemplo esquemático de procedimiento tipo flujo-tabla

Además de los modelos presentados, se pueden crear infinidad de formatos de procedimiento en los que contemplar y combinar la información de manera diferente. A decir verdad, todos los modelos son válidos siempre y cuando sean autoexplicativos y dispongan de información útil para el desarrollo de los procesos.

Es muy conveniente que todos los procesos estén documentados. Los documentos marcan pautas de actuación claras para todos los agentes intervinientes, además de tener otras utilidades interesantes. La documentación de los procesos conlleva un esfuerzo importante, pero debemos considerar ese gasto como una inversión con una rentabilidad futura apreciable.

Los procedimientos deben ser accesibles y ser conocidos por el personal. Si indagásemos sobre este asunto, nos sorprenderíamos al saber que algunos trabajadores ignoran el contenido de los procedimientos, incluso su existencia. Además, muchos trabajadores piensan que saben más de lo que realmente saben. Puede ocurrir algo parecido a lo que sucede con el código de la circulación, que si hiciéramos un examen, un porcentaje muy elevado de conductores veteranos no lo aprobaría.

Los procedimientos en su redacción deben ser claros, completos y de fácil lectura. Como documentos que son, requieren un control documental (revisión, aprobación y distribución controlada), que puede establecerse en un procedimiento de control de la documentación. En muchas ocasiones, su distribución debe ir acompañada de acciones formativas complementarias. Por otro lado, los procedimientos deben actualizarse cuando se produzcan cambios.

2. Procesos y proyectos

La duda de si se trabaja por procesos o por proyectos es otra de las incógnitas que con frecuencia encuentran los gestores de organizaciones que no siempre realizan el mismo tipo de producto / servicio o cuyo producto / servicio tiene marcadas diferencias según el tipo de cliente.

Si pensamos en un proyecto, lo podemos definir como un esfuerzo puntual realizado por una organización para conseguir algo que no tiene, o para transformar de manera radical algo que ya posee. Podemos ver proyectos en la construcción de un almacén, en la creación e instalación de una nueva aplicación informática, en la implantación de un sistema integrado de gestión, en la instalación de una nueva línea de producción, en la reforma de una vivienda, en una boda… La tipología de proyectos es infinita.

La Norma ISO 9000 define proyecto, de una forma más académica, como un proceso único, formado por un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con una fecha de inicio y finalización, desarrolladas para alcanzar un objetivo de acuerdo con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costes y recursos.

Como podemos observar, el proyecto es un proceso único, ya que el resultado obtenido solo tiene lugar una vez, a diferencia de los procesos, que se repiten con una cadencia determinada generando múltiples resultados similares. Para desarrollar procesos y proyectos son necesarias actividades y recursos, y en ambos se utilizan entradas y se obtienen salidas o resultados. Todo coincide excepto en lo que se refiere a la reiteración, ya que las actividades de un proceso son repetitivas, mientras que las del proyecto solo se realizan una vez para conseguir el resultado esperado. De hecho, algunos se refieren a los procesos como circuitos, como círculos de mayor o menor diámetro al que le damos vueltas, ya que a un proceso le damos vueltas, volvemos a él cada vez que queremos conseguir un determinado resultado.

En la mayoría de las organizaciones conviven procesos (todo lo realizado para generar los productos y servicios que se entregan a los clientes) y proyectos (iniciativas puntuales para conseguir algo nuevo o cambiar de manera radical algo existente). Procesos y proyectos son las metodologías o mecánicas que utilizan las organizaciones para desarrollar su negocio (todo aquello que una organización tiene que realizar para poder cumplir con su cometido, tanto si la organización es pública o privada, con o sin ánimo de lucro).

En algunos negocios, al producto o servicio a conseguir se le tilda de “proyecto de…” porque seguramente requiere una planificación particular y es realizado para un cliente muy concreto. Utilizar la expresión “proyecto de…” es una forma de expresarse ampliamente aceptada, pero esto no significa que el trabajo necesario para poder conseguirlo no siga unas mismas pautas que se repiten independientemente del proyecto en cuestión.

Por ejemplo, una empresa constructora puede construir un almacén o edificar un bloque de viviendas, y seguramente en la empresa dirán que trabajan en el proyecto de construcción de tal almacén o en el proyecto de edificación de tales viviendas. Pero para desarrollar estos productos es necesario desplegar un conjunto de actividades coordinadas y controladas que son comunes al almacén y al bloque de viviendas. Este conjunto de actividades coordinadas y controladas conforman una serie de procesos que son propios de ese negocio de construcción, como por ejemplo, planificación de la obra, obtención de permisos y licencias, replanteo de la obra, seguimiento de costes, entrega de la obra al cliente, etc. En algunos casos puede haber diferencias dependiendo de si hay que construir un almacén o unas viviendas, pero los propios procesos seguramente tendrán definidas actividades específicas para atender dichas diferencias.

Otro ejemplo puede ser el de una empresa consultora que asesora a organizaciones para cumplir, por ejemplo, con la Norma ISO 9001. Se suele hablar del proyecto de implantación de ISO 9001 en la organización X o del proyecto de implantación de ISO 9001 en la organización Y, pero para ambos proyectos se desarrollan una serie de actividades comunes agrupadas en torno a una serie de procesos comunes: planificación del proyecto, elaboración de la documentación, auditoría del sistema de gestión implantado, certificación…

En ambos ejemplos, la constructora y la consultora trabajan por procesos, aunque ellos puedan hablar del proyecto de construcción del almacén Z o del proyecto de implantación de ISO 9001 en la empresa E, al denominar proyecto al resultado final a conseguir o al conjunto de procesos para lograrlo. Quien dice trabajar por proyectos no suele cambiar su sistemática de trabajo, lo que cambia es el sustrato sobre el que aplica esa sistemática de trabajo.

Pero debemos tener cuidado con la perspectiva de todo este asunto, porque quien sí puede hablar legítimamente de proyectos es el cliente receptor del almacén Z, que ha dispuesto su construcción para ampliar por necesidad sus instalaciones (esfuerzo puntual) o el cliente de la empresa consultora que ha implantado en su sistema de gestión la Norma ISO 9001 (solo lo realizará una vez). El cliente seguramente realiza estos proyectos en paralelo con toda una serie de procesos para desarrollar su propio negocio. Estos proyectos básicamente le generarán mejoras en su sistema productivo.

Resumiendo, por lo general, siempre se trabaja por procesos, ya que para conseguir el resultado pretendido las organizaciones utilizan unas mecánicas o sistemáticas determinadas, claramente definidas y perfectamente reconocibles. Para algunas organizaciones que dicen trabajar por proyectos lo que cambia es el resultado final, que suelen identificar como un resultado exclusivo, y por eso hablan de proyecto. Solo en organizaciones que cada vez desarrollan un producto / servicio diferente o en aquellas que realizan un esfuerzo puntual para conseguir algo que no tienen, se puede hablar con propiedad de proyectos (véase la tabla 2.1).

Tabla 2.1. Ejemplos de proyectos

Iniciativa	Agentes	Cuántas veces	Sistemática utilizada	Denominación
Contraer matrimonio	Los novios	Los novios van convencidos de que será una	Pueden conceptualizarlo como un proyecto y elaborar una planificación para preparar todo lo necesario para la boda	Nuestro proyecto: el gran bodorrio
Construir una nave auxiliar de almacenamiento	Empresa constructora	Lo hará tantas veces como se lo pidan	Conjunto de procesos constructivos: • Planificación de la obra • Obtención de permisos y licencias • Compras • Replanteo de la obra • Seguimiento de costes y plazos • Recepción de la obra • …	Proyecto de construcción de la nave X (El producto se genera mediante una serie de procesos, pero por el carácter único que el resultado tiene para su cliente lo denomina tradicionalmente como “proyecto de…”)
Construir una nave auxiliar de almacenamiento	Empresa de transporte (cliente que encarga la nave auxiliar)	Una vez	Encargo a una empresa constructora Pueden utilizar una planificación propia del proyecto o utilizar la propuesta por la empresa constructora	Proyecto de construcción de nave auxiliar
Realizar un máster	Alumnos	Una vez	Pueden elaborar una planificación que contemple las fases de matriculación, asistencia a clases, proyecto fin de máster y prácticas en empresas	Proyecto: el máster que cambiará mi vida
Realizar un máster	Escuela que imparte el máster	El producto / servicio se ofrece anualmente	Conjunto de procesos: • Promoción del máster • Matriculación • Programación de contenidos y horarios • Impartición de clases • Realización de tutorías • …	Se conceptualiza como un producto / servicio recurrente

3. Orientación a procesos, ¿qué es y por qué es tan importante?

En las organizaciones todo gira en torno al trabajo a desarrollar para conseguir los productos y servicios que se entregan a los clientes, y ese trabajo está delimitado por toda una serie de actividades que se han de llevar a cabo. Para su mejor comprensión y organización, estas actividades se pueden agrupar en unidades que denominamos procesos.

En todo caso, los procesos no son el único elemento necesario para poder emprender un negocio. Todas las organizaciones de cualquier índole emplean una serie de elementos para conseguir desarrollar su negocio, la misión para la cual existen. Los elementos principales son los siguientes:

1. Los clientes y los requisitos a satisfacer que, de manera directa o indirecta, nos solicitan. Sin clientes nada es posible.

Los clientes pueden ser externos, los que adquieren los productos y servicios generados por la organización, y los clientes internos, todo el personal de la entidad, pues todos reciben de alguien de la organización algo que emplean para realizar su trabajo. Se establecen, en este último caso, las denominadas relaciones cliente-proveedor interno.

2. Recursos: pueden ser de distinta naturaleza:

• Personas: son uno de los recursos principales, pues imprimen carácter a una organización y en ellas reside una porción significativa del conocimiento disponible. Para cualquier entidad, la selección de un grupo humano competente y motivado es uno de los factores clave del éxito.

• Materia prima: representa a los materiales, la información, la energía…, en general entradas que se van a incorporar y transformar en los procesos para generar un producto o servicio. La buena calidad de las entradas influye notablemente en el resultado final, por ello las organizaciones deberían contar con los mejores proveedores.

• Maquinaria: son los equipos y herramientas utilizados para transformar la materia prima.

• Infraestructura: es el espacio y las instalaciones necesarias para desarrollar el negocio. La infraestructura puede ser física y lógica.

• Capital: todos los negocios necesitan capital para poder realizar las inversiones necesarias (por ejemplo, infraestructura, equipos…) y mantener la actividad (por ejemplo, compra de materia prima, remuneración a las personas…).

• Conocimiento: se trata del saber hacer (know how) de la organización, la información necesaria para poder desarrollar el negocio y crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Se suele recoger en documentos y en sistemas informáticos, además de estar de forma individual en las personas que trabajan para la organización.

3. Documentos (manuales, procedimientos, instrucciones…): en gran medida está relacionado con el recurso anterior, el que hemos denominado “conocimiento”, pero no exclusivamente, y por ello aparece diferenciado. Por un lado estarían todos los documentos que contienen directrices para el funcionamiento de la organización y sus procesos (manuales, procedimientos, instrucciones, planes…) y por otro los documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan evidencias de las actividades realizadas en los procesos, denominados comúnmente registros. La primera tipología de documentos formaría parte del conocimiento de la organización, mientras que la segunda (registros) en gran parte sería consecuencia de la aplicación de ese conocimiento, de ahí la diferenciación.

Este elemento se podría representar mediante una pirámide estratificada por bloques de documentos, como la de la figura 3.1.

Figura 3.1. Documentos habituales en un sistema de gestión

4. Estructura organizativa: los roles, responsabilidades y autoridades necesarias para coordinar el trabajo de las personas.

5. Procesos: cada proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas, que se ponen en marcha cada vez que es necesario generar un entregable para un cliente interno o externo a la organización. Constituyen los métodos de trabajo imprescindibles para generar los productos y servicios propios de cada entidad.

6. Productos y servicios: son el resultado de los procesos que con unas determinadas especificaciones, características o atributos se entregarán a los clientes que los solicitan. Es importante tener siempre presente que en muchos negocios los productos entregados a los clientes conllevan un servicio asociado y que, de la misma forma, la prestación de un servicio puede llevar agregado algún tipo de producto. Por ejemplo, una empresa cárnica dedicada al sacrificio y faenado de carne vende este producto a sus clientes, pero esta venta lleva asociada un servicio, pues la carne hay que entregarla en un lugar determinado, en un plazo estipulado y sin romper la cadena de frío. Estas características no son inherentes al producto en sí, sin embargo, el cliente las valora a veces incluso más que el propio producto.

Algo equivalente ocurre en los servicios. Por ejemplo, en una peluquería, para prestar el servicio de corte, teñido y peinado del pelo se utilizan productos como lacas, tintes, gominas, etc., que en muchos casos son imprescindibles para la prestación del servicio, y que contribuyen a la satisfacción de los clientes o la atenúan.

7. Directrices generales de funcionamiento (política, estrategia, objetivos a conseguir…): dependiendo de lo evolucionada que esté una organización, estas directrices serán más o menos explícitas y reconocibles.

La figura 3.2 representa esquemáticamente los elementos de un sistema de gestión.

Todos estos elementos no son independientes, sino que están interrelacionados, conformando una gran estructura (si pudiésemos visualizarlo, sería como una especie de mecano), a la que habitualmente se denomina sistema de gestión. Algunas organizaciones parcelan este sistema de gestión y hablan entonces de un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión ambiental, un sistema de gestión de seguridad y salud laboral, un sistema de gestión de seguridad de la información… En cada uno de estos sistemas de gestión parcelados son reconocibles todos los elementos antes mencionados.

El elemento central y clave de cualquier sistema de gestión son sus procesos, porque sobre ellos giran el resto de elementos. Veámoslo en detalle:

• Los procesos se inician porque los clientes (internos o externos) expresan directa o indirectamente una serie de necesidades o requisitos que es preciso cumplir (elemento 1). Por ejemplo, en el proceso de mantenimiento de la infraestructura y los equipos, las necesidades suelen provenir del personal de la organización (clientes internos), que transmite al departamento de mantenimiento la información sobre una avería o una necesidad de mantenimiento específica, esperando una solución.

• Para el funcionamiento de los procesos son precisos una serie de recursos, que posibilitan que las actividades se lleven a cabo de una manera eficaz (elemento 2). En el proceso de mantenimiento de la infraestructura y los equipos se ven implicados recursos tan diversos como herramientas, personal técnico para la realización del mantenimiento, repuestos, etc.

• En la ejecución de los procesos se necesita información, que en muchas ocasiones se encuentra documentada, y de dicha ejecución surgen documentos, como los registros (elemento 3). Para llevar a cabo el proceso de mantenimiento pueden necesitarse manuales de uso de determinados equipos, instrucciones técnicas específicas, etc. También surgirán registros como solicitudes de mantenimiento documentadas, órdenes de trabajo, comunicados para informar de los trabajos realizados, etc.

Figura 3.2. Representación esquemática de los elementosde un sistema de gestión

• En cada proceso las personas intervinientes desarrollan una serie de actividades que conllevan unas responsabilidades asociadas (elemento 4). En el proceso de mantenimiento pueden estar implicados distintos intervinientes, como el jefe del departamento de mantenimiento, cuya responsabilidad pasa por la asignación de órdenes de trabajo y por la supervisión de los mantenimientos realizados, o los técnicos de mantenimiento, que dependen del jefe del departamento, y que asumen responsabilidades relacionadas con la ejecución de las tareas de mantenimiento.

• Cada proceso proporciona unas salidas o resultados. Mediante los procesos propios de una organización se obtienen productos y servicios con unas características concretas (elemento 6). Si seguimos con el ejemplo del proceso de mantenimiento, el producto o servicio entregado a los clientes internos es, por ejemplo, una máquina arreglada o un equipo al que se le ha realizado el mantenimiento requerido.

• Todo este mecanismo funciona bajo unas premisas o compromisos que dicta la dirección (por ejemplo, estricto cumplimiento de los requisitos legales) (elemento 7). La dirección puede marcar pautas genéricas de actuación que pueden estar documentadas o no. Para el proceso de mantenimiento, la directriz principal podría ser la de minimizar en lo posible el mantenimiento correctivo a favor del mantenimiento preventivo y predictivo.

Como se puede apreciar, los procesos (conjunto de actividades interrelacionadas mediante las cuales unas entradas se transforman en unas salidas o resultados) son el elemento vertebrador de cualquier sistema de gestión, porque sobre ellos se aglutina el resto de elementos, de ahí lo destacado de poner el foco en los procesos. Surge pues lo que habitualmente viene a denominarse orientación a procesos o enfoque a procesos. Una orientación a procesos efectiva implica una adecuada determinación y gestión de los procesos para poder obtener unos resultados óptimos.

La importancia del enfoque a procesos viene marcada por la relevancia del elemento procesos en un sistema de gestión. Como hemos visto, los procesos son el elemento central del sistema de gestión que disponemos para poder desarrollar nuestro negocio, por tanto, si no gestionamos adecuadamente los procesos no gestionamos adecuadamente el negocio.