Das Agile Unternehmen für Dummies
Das agile Unternehmen für Dummies
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
1. Auflage 2019
© 2019 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim
Original English language edition Enterprise Agility for Dummies © 2018 by John Wiley &Sons, Inc. All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley & Sons, Inc.
Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Enterprise Agility for Dummies © 2018 by John Wiley & Sons, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.
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Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autor und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.
Coverfoto: © luckyguy123 / stock.adobe.com
Korrektur: Frauke Wilkens, München
Print ISBN: 978-3-527-71586-2
ePub ISBN: 978-3-527-82146-4
Doug Rose bringt seit über zwanzig Jahren durch technologischen Umbau, Schulungen und Prozessoptimierungen Unternehmen und Organisationen auf Vordermann und hat sich jetzt auf agiles Coaching von Führungskräften und Teams spezialisiert, die entsprechende Programme in ihren Organisationen umsetzen wollen. Dabei verfügt er über besondere Erfahrungen, wenn es um die Einführung agiler und Lean-Methoden in Organisationen geht, die in der Produktentwicklung bisher nach traditionellen Projektmanagementmethoden gearbeitet haben. Als Autor der ersten wichtigen Publikation des Project Management Institute (PMI) zur Grundstruktur des agilen Konzepts, Leading Agile Teams, hilft Doug Rose seinen Klienten, ihre organisatorische Agilität durch Coaching, direkte Anleitung und begleitende Unterstützung in den Bereichen Scaled Agile Framework (SAFe), Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban, Lean Software Development, iteratives Projektmanagement, User Stories, Use Cases und Retrospektiven auszubauen.
Doug Rose hat einen Masterabschluss in Informationsmanagement sowie einen Abschluss in Rechtswissenschaften der Syracuse University und einen Bachelorabschluss der Universität von Wisconsin-Madison. Darüber hinaus ist er ein Scaled Agile Framework Program Consultant (SPC), Certified Technical Trainer (CTT+), PMI Agile Certified Professional (PMI-ACP), Project Management Professional (PMP) und Certified Developer for Apache Hadoop (CCDH).
Sie können an Doug Roses ebenso lebhaften wie fesselnden Business- und Projektmanagementkursen an der Universität Chicago oder online über Lynda.com oder LinkedIn Learning teilnehmen. Doug Rose bietet seine professionellen Dienste über sein Unternehmen Doug Enterprises an, das immer dort ein Büro unterhält, wo er gerade lebt. Aktuell ist das in Atlanta, Georgia. In seiner Freizeit strampelt er entweder auf einem Trimm-dich-Liegerad oder erklärt seinem Sohn das Universum der Marvel-Superhelden. Mehr über Doug Rose können Sie auf seiner Website www.dougenterprises.com
erfahren.
Wenn sie bei dem rasanten Tempo der Wirtschaft nicht auf der Strecke bleiben wollen, müssen Unternehmen alles tun, um ihre Agilität zu verbessern. Sie müssen schnelle Manöver durchführen können, um auf neue Technologien, sich eröffnende Chancen und drohende Gefahren zu reagieren, von den stetig wachsenden Kundenanforderungen ganz zu schweigen. Viele Organisationen gleichen allerdings eher behäbigen Ozeandampfern als Jet-Skis. Die Entscheidungen werden auf der Brücke getroffen, über eine Kommandostruktur als Anordnungen nach unten weitergereicht und kontrolliert. Selbst wenn diese Organisationen eine Richtungsänderung zustande bringen, wirkt sich das entweder zu spät auf das Marktgeschehen aus, oder sie liegen zu weit vom Kurs ab, um im Wettbewerb vorn bleiben zu können.
Ein agiles Unternehmen ist schlank und flink. Die Produktentwickler arbeiten eng mit Unternehmensführung, Management und Kunden zusammen an der Optimierung des Produktwerts. Die Entscheidungsprozesse sind über die gesamte Organisation verteilt, und die Mitarbeiter werden dazu ermutigt, die Initiative zu ergreifen, zu experimentieren, innovative Ideen vorzubringen und ständig zu lernen und besser zu werden. Agile Organisationen reiten auf den Wellen des Wandels, anstatt zum Spielball externer Faktoren zu werden, auf die sie keinen Einfluss haben.
Ein groß angelegter agiler Umbau ist allerdings kein Pappenstiel, besonders wenn es um die Entwicklung komplexer Produkte geht, die traditionell eine ausführliche Vorausplanung erfordern. Wie baut man eine große Organisation mit fest etablierten Funktionsbereichen zu einer Struktur aus kleinen, eng aufeinander abgestimmten Teams um, ohne das Schiff zum Kentern zu bringen? Diese Frage beantworte ich in diesem Buch.
In den vergangenen zehn Jahren habe ich einigen großen Organisationen geholfen, sich zu agilen Unternehmen zu entwickeln. Die meisten Organisationen, die damit Erfolg haben, durchlaufen denselben dreistufigen Prozess:
Bei den Organisationen, die das nicht schaffen, mangelt es keineswegs an ernsthaften Versuchen. Sie scheitern, weil sie agil handeln, anstatt agil zu sein. Sie bilden Teams, die alles tun, was agile Teams tun sollen, aber sie funktionieren weiterhin so, wie sie immer funktioniert haben – die Entscheidungen fallen oben, werden über eine Kommandostruktur nach unten durchgereicht und müssen von den Mitarbeitern befolgt werden. Sie versuchen einfach nicht, ihre Denkweise zu ändern. Das führt dazu, dass keine Kultur des wechselseitigen Vertrauens und Respekts entstehen kann, in der Mitarbeiter und Kunden intensiv zusammen an der Entwicklung innovativer Produkte arbeiten. Diese Organisationen sehen zwar aus wie agile Unternehmen, werden aber nie die Früchte der Agilität ernten können.
In diesem Buch beschreibe ich den Umbau zu einem agilen Unternehmen als einen dreigliedrigen Prozess, der dazu führt, dass die Unternehmen sowohl agil sein als auch agil handeln können:
Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensagilität ist die empirische Prozesssteuerung. Die Ausarbeitung detaillierter Pläne ist dabei verpönt und macht auch keinen Sinn. Stattdessen sind die Teams aufgerufen, auf der Grundlage empirischer und datengestützter Entscheidungen »zu denken, zu konstruieren, zu veröffentlichen und im Detail zu verbessern«. Nun machen Sie zwar einen sympathischen Eindruck, aber weil ich Sie nicht persönlich kenne, musste ich mich beim Schreiben dieses Buches auf einige wenige Annahmen stützen:
Überall in diesem Buch finden Sie neben Textpassagen Symbole, die Sie auf verschiedene Informationen aufmerksam machen. Damit Sie wissen, was Sie erwartet, liste ich diese Symbole hier auf und erläutere sie kurz.
Natürlich sind Sie eingeladen, dieses Buch von Anfang bis Ende zu lesen, aber es ist grundsätzlich so geschrieben, dass Sie je nach Bedarf hin und her blättern können. Wenn das agile Konzept für Sie etwas ganz Neues ist, empfehle ich Ihnen, zunächst die Kapitel 1 und 2 zu lesen, um sich mit dem Thema vertraut zu machen. Kapitel 3 gehört zwar auch zum Kern, könnte aber im Prinzip warten, bis Sie sich die verschiedenen agilen Rahmenstrukturen im zweiten Teil angesehen haben. Kapitel 3 vermittelt einen konzeptionellen Überblick über Unternehmensagilität, der die Gemeinsamkeiten aller Rahmenstrukturen hervorhebt.
Im zweiten Teil stelle ich Ihnen die wichtigsten agilen Rahmenstrukturen für Unternehmen vor. Sie können diese Kapitel in beliebiger Reihenfolge lesen. Ich beschreibe die einzelnen Rahmenstrukturen so, dass Sie sich auf einer guten Informationsgrundlage entscheiden können, was für Sie am besten geeignet ist.
Wenn Sie so weit sind, mit dem Umbau Ihres Unternehmens zu beginnen, sollten Sie den dritten Teil lesen. Weil die Kapitel dort aufeinander aufbauen, sollten Sie zunächst Kapitel 9 und dann die Kapitel 10 und 11 lesen. Kapitel 11 ist das Kernstück dieses Teils, weil es den Zehn-Schritte-Prozess beschreibt, der Ihre Organisation zu einem agilen Unternehmen macht.
In agilen Unternehmen ist es kein Problem, wenn es nicht so läuft, wie es soll, solange Sie daraus lernen und durchhalten. Die Gefahr besteht darin, dass Fehler oft entmutigend wirken. Wenn der Umbau zum agilen Unternehmen nicht den Erwartungen entspricht, ziehen Organisationen daraus oft den Schluss, dass mehr Agilität nicht die richtige Lösung ist, und geben auf. Es ist jedoch in fast allen Fällen so, dass die Verbesserung der Agilität die richtige Lösung ist – es hapert nur mit dem Umbauprozess. Sie sollten den Umbau zum agilen Unternehmen deshalb mit der Überzeugung angehen, dass er für Ihr Unternehmen die richtige Lösung ist, solange alle Beteiligten sich die agile Denkweise zu eigen machen. Wenn Hindernisse auftauchen, die unüberwindbar zu sein scheinen, sollten Sie nach Problemen im Umbauprozess Ausschau halten und sich um Lösungen bemühen. Fast immer lassen sich solche Probleme auf Restwiderstände innerhalb der Organisation zurückführen – Leute, die sich (noch) nicht mit der agilen Denkweise anfreunden konnten.
Teil I