Planeación y gestión estratégica de las organizaciones: conceptos, métodos y casos de aplicación/ Harold Enrique Banguero Lozano, Lilian Andrea Carrillo Rodríguez, Elizabeth Aponte Jaramillo. - Primera edición. - Cali: Programa Editorial Universidad Autónoma de Occidente, 2018. 172 páginas. Ilustraciones.
Contiene referencias bibliográficas.
ISBN: 978-958-8994-57-4
1. Planificación estratégica. 2. Organización industrial. 3. Administración de empresas. I. Banguero Lozano. Harold Enrique II. Carrillo Rodríguez. Lilian Andrea III. Aponte Jaramillo. Elizabeth. IV. Universidad Autónoma de Occidente.
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Planeación y gestión estratégica de las organizaciones: conceptos, métodos y casos de aplicación
Autores
© Harold Enrique Banguero Lozano
© Lilian Andrea Carrillo Rodríguez
© Elizabeth Aponte Jaramillo
ISBN: 978-958.8994-57-4
Primera edición, 2018
Gestión editorial
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Jefe del Programa Editorial
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Coordinación Editorial
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jjgarcia@uao.edu.co
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lfpanteves@uao.edu.co
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Diseño y diagramación
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Introducción
Capítulo 1.
El direccionamiento estratégico
Capítulo 2.
La misión y los principios institucionales
Capítulo 3.
El diagnóstico estratégico
Capítulo 4.
La visión – prospectiva institucional
Capítulo 5.
El plan estratégico
Capítulo 6.
El plan operativo
Capítulo 7.
La organización
Capítulo 8.
La cultura organizacional
Capítulo 9.
El presupuesto, la contabilidad y los costos
Capítulo 10.
El seguimiento y la evaluación de los resultados
Referencias bibliográficas
Anexos
El mundo ha evolucionado y con él las organizaciones. En el inicio de la revolución industrial éstas aparecieron como el resultado de la iniciativa de personas interesadas en producir algún bien o servicio para la comunidad. Este método de ensayo y error, si bien logró satisfacer las necesidades de la población, tuvo un alto costo por el gran número de negocios que fracasaban en el intento. Como era de esperarse, la situación ha cambiado con el tiempo y gradualmente las organizaciones han adoptado esquemas o modelos de planificación y gestión con el propósito de reducir la probabilidad de fracaso.
En años recientes el mundo ha sido testigo del surgimiento de técnicas para la planificación y la gestión de las organizaciones con la intención de dar direccionamiento estratégico a las mismas, integrando conceptos y buscando una alineación total de los componentes de la planificación, la gestión y la evaluación, para volverse más competitivas en un mundo cada vez más globalizado.
El propósito de este libro es presentar de manera integrada, en un lenguaje técnico y riguroso, pero a la vez sencillo, al alcance de personas sin experiencia en el tema, todos los componentes del direccionamiento estratégico de las organizaciones con el fin de dar respuesta a las preguntas fundamentales sobre los conceptos y los métodos. En cada capítulo se hace la aplicación a tipos de instituciones, una empresa pequeña, una institución universitaria, un municipio mediano y un Grupo de Investigación, con miras a obtener una mayor comprensión de los procesos y procedimientos útiles para direccionar estratégicamente cualquier organización moderna, independientemente de su naturaleza.
El capítulo primero expone una visión integral del proceso de direccionamiento estratégico de una organización con la definición de sus componentes básicos y sus interrelaciones. Al final del mismo, hay una presentación somera de las características de las cuatro organizaciones definidas previamente para la aplicación de los conceptos y los métodos.
En el capítulo segundo se aboca el tema de la misión y los principios institucionales. Se resalta la importancia de la definición de la misma para la organización, los criterios a seguir para su especificación y los métodos para obtener tanto la misión como los principios institucionales, con la participación y el aporte consensuado de todas las personas vinculadas a la institución.
En el capítulo tres, se presentan los conceptos y los métodos requeridos para realizar un buen diagnóstico estratégico de la organización, entendido como el análisis de su situación actual y su trayectoria en años recientes. EL diagnóstico estratégico es el punto de partida de un buen ejercicio de prospectiva organizacional.
En el capítulo cuatro se encuentran los conceptos y los métodos para realizar el ejercicio de prospectiva institucional, el cual comienza con la definición del escenario tendencial y el planteamiento de los escenarios alternativos a futuro. La selección de uno de estos escenarios y su correspondiente imagen futura permiten hacer la definición de una visión institucional, es decir, una imagen futura deseada y factible para la institución. Igual que en el caso de la misión, la definición de la visión debe ser un ejercicio consensuado entre todos los miembros de la organización.
En el capítulo cinco se analizan los conceptos y los métodos para elaborar el plan estratégico, el cual define los objetivos y las estrategias necesarias para alcanzar el logro de la misión y la visión institucional. Como su nombre lo indica, este plan explica la ruta a seguir por todos los miembros de la organización para lograr los objetivos estratégicos requeridos para alcanzar la misión y la visión institucional en el horizonte definido en el plan.
En el capítulo seis se presentan los conceptos y los métodos para la formulación de un plan operativo alineado con el plan estratégico de la organización, el cual contiene el conjunto de programas y proyectos para lograr los objetivos estratégicos, la visión y la misión institucional. Este plan se considera como la cara operativa del plan estratégico, ya que su formulación y ejecución deben estar alineadas y es fundamental para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
En los capítulos siete y ocho hay dos temas relacionados entre sí que son las estructuras formales e informales de la organización. En el capítulo siete se define la estructura orgánica en función del logro de los objetivos y las metas estratégicas y operativas del plan, destacando que la organización sigue al plan y sirve a sus objetivos. En el capítulo ocho se resalta la importancia de la cultura organizacional para la organización, definida como el compromiso de todas las personas con los objetivos y las metas del plan estratégico. Se hace énfasis en los liderazgos requeridos, los sistemas de comunicación al interior de la entidad y la motivación del personal para lograr su plena alineación y su compromiso con el plan.
En el capítulo nueve se muestra claramente la alineación necesaria entre los objetivos y las metas definidas en los planes estratégico y operativo y la asignación de los recursos humanos, físicos y financieros. El presupuesto y la gestión contable y de costos se conciben como instrumentos fundamentales en el proceso de direccionamiento de los recursos hacia el logro de los objetivos estratégicos de una organización.
En el capítulo diez se definen los conceptos y métodos para adelantar los procesos de seguimiento y evaluación de los programas y proyectos del plan operativo y de las metas y objetivos del plan estratégico. Este ejercicio es necesario para conocer los logros a partir de la aplicación del modelo de direccionamiento estratégico en la organización. Los resultados de la evaluación son un referente fundamental para corregir el rumbo del proceso de ejecución del plan y asimismo verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos al finalizar el periodo de su vigencia.
La finalidad principal de este libro es motivar a muchos directivos de organizaciones para que adelanten procesos de direccionamiento estratégico en sus instituciones con el fin de mejorar los resultados de su gestión en términos de eficiencia, eficacia y efectividad. Los casos de aplicación presentados para acompañar el proceso de aprendizaje servirán particularmente a las personas que lo intentan por primera vez. Este libro habrá cumplido su misión si logra que muchos de los ejecutivos de pequeñas y medianas organizaciones lo apliquen para el beneficio y engrandecimiento de sus organizaciones.
La planificación consiste en idear un futuro deseado, así como los medios reales para llegar a él.
R. L. Ackoff
La presentación más conocida de los componentes de la gestión organizacional es el triángulo griego: logos (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), epithumia (el deseo, la motivación) y erga (las acciones, las realizaciones). Un resumen del contenido del triángulo se presenta en la Figura 1.1.
Fuente: Michael Godet, De la anticipación a la acción. España: Editorial Marcombo. Bogotá: Alfaomega, 1995, p. 4.
El matrimonio entre la razón y la pasión, entre el cerebro y el corazón es la clave del éxito de los individuos y las organizaciones (Godet, 1995). En efecto, solo a través de un plan bien concebido y diseñado (anticipación), ejecutado por personas altamente motivadas (apropiación), a través de acciones muy concretas y precisas (acción) es posible alcanzar los objetivos organizacionales.
Sallenave (1994) recoge estos planeamientos en términos de la acción empresarial y considera que para tener éxito en cualquier actividad o empresa en la vida se requieren fundamentalmente tres elementos:
1. La estrategia, para saber a dónde ir y cómo lograrlo,
2. La organización, como instrumento para llevar a cabo la estrategia de una manera eficiente y eficaz, y
3. La cultura, para dinamizar la organización y motivar a la gente.
La Figura 1.2. resume estos elementos y la forma como se integran en un esquema triangular.
Fuente: Jean Paul Sallenave, La gerencia integral. Bogotá: Norma, 1994. Figura 1-1, p. 4.
Los recursos, ya que toda organización demanda el uso de los recursos humanos, físicos y financieros para el logro de sus objetivos (ver Figura 1.3).
Fuente: elaboración propia.
Se refiere a la alineación de todos los componentes de la gestión, a saber, la misión, el diagnóstico estratégico, la visión, la estrategia, los programas y proyectos, la organización, las personas (cultura organizacional), el presupuesto y el sistema de evaluación de los resultados para que todos marchen en la misma dirección.
La Figura 1.4 presenta los componentes básicos del direccionamiento estratégico de una organización y la forma como se interrelacionan.
Fuente: elaboración propia.
A partir de la misión y el diagnóstico estratégico, la organización define su visión (imagen futura deseada), el plan estratégico y su contraparte operativa, la estructura y la cultura organizacional, el presupuesto y el sistema de evaluación.
La clave del éxito está en la correcta alineación de todos estos componentes, para lograr sinergia total entre la planeación y la gestión estratégica de la organización.
Sin duda, para llevar a cabo el ejercicio de direccionamiento estratégico, los actores institucionales del personal de la entidad deben comenzar por ponerse de acuerdo sobre dos elementos básicos: la misión y la visión institucional.
Aunque existen claras interrelaciones entre los dos conceptos, sin embargo, tienen significados muy diferentes. En efecto, mientras la misión define la razón de ser de la organización, la visión define una imagen futura deseada y factible de la misma, en un horizonte de tiempo determinado.
La misión es la razón de ser de la organización y representa la más alta aspiración hacia la cual se orientan todos los esfuerzos. Por tanto, su definición debe ser el resultado de un ejercicio colectivo en el cual participen todos los actores institucionales, incluyendo el personal directivo en los diferentes niveles.
La visión es la imagen futura deseada y posible de la institución. Es un sueño factible, una utopía que poco a poco se hará realidad en el futuro mediante la aplicación de un plan estratégico. Presupone, por tanto, la realización de un ejercicio de prospectiva organizacional, el cual parte de la elaboración de un diagnóstico estratégico para identificar oportunidades y amenazas de la institución en el entorno o medio ambiente externo y fortalezas y debilidades al interior de la entidad (análisis DOFA), ya que para proyectarse hacia el futuro se requiere conocer de dónde se parte (análisis de tendencias) y cuáles son los factores a favor y en contra en el proceso de lograr los objetivos organizacionales.
La Figura 1.5 define los componentes y las interrelaciones básicas del ejercicio: la misión, el diagnóstico estratégico, la visión (prospectiva) y el plan estratégico. Un buen ejercicio de prospectiva debe partir de un conocimiento a fondo de la realidad organizacional hoy; además hace explícitas las oportunidades y amenazas en el medio externo y las fortalezas y debilidades en el medio interno (diagnóstico estratégico).
Fuente: elaboración propia.
Con este diagnóstico en mente, se definen imágenes alternativas a futuro por parte de los actores y de común acuerdo se determina la imagen deseada y factible, es decir, la imagen futura o visión institucional.
El plan estratégico, en este contexto, es el instrumento mediante el cual, a partir de la misión, el diagnóstico estratégico y la visión, se desplaza desde el hoy hacia el futuro deseado y factible en un horizonte de tiempo dado.
El plan estratégico es el resultado de un ejercicio colectivo, en donde, a partir de la definición de una misión, razón de ser de la organización y una visión institucional, imagen futura deseada y factible, se definen los objetivos estratégicos y las estrategias para lograr esa imagen preestablecida. En otras palabras: a partir de la misión y de la visión, se definen los objetivos estratégicos, los cuales deben llevar al logro de la misión y de la visión en el largo plazo.
A la vez, el logro de esos objetivos requiere de la definición de una estrategia, o sea, de un conjunto de políticas orientadas a aprovechar las oportunidades y fortalezas, superar las debilidades y neutralizar las amenazas. Estas políticas son, entonces, criterios de acción para asignar recursos a actividades que llevarán al logro de los objetivos estratégicos.
Sin embargo, el componente estratégico del plan requiere para su realización de la existencia de un plan operativo, o plan operativo, en el cual cada uno de los objetivos organizacionales da origen a un conjunto de programas, proyectos o actividades orientados a lograr el objetivo mediante la aplicación de tácticas previamente definidas. El plan operativo es, entonces, el resultado de un ejercicio de lógica deductiva, en el cual, a partir de la definición del componente estratégico del plan, misión, visión, objetivos y estrategias organizacionales, se deriva la contraparte operativa como los programas, proyectos y actividades, requeridos para alcanzar los objetivos estratégicos.
A diferencia del pasado, cuando las organizaciones se construían al margen de la estrategia, en este enfoque, la estructura organizacional está orientada en función de la estrategia. En efecto, la organización está concebida como un instrumento para el logro de los objetivos y la misión institucional. Es, entonces, por definición, flexible y variable de acuerdo con las modificaciones que se presenten en la estrategia y debe existir total coherencia entre los objetivos organizacionales y la estructura organizacional, de tal forma que la organización contribuya efectivamente con el logro de los objetivos y las metas institucionales. Por lo tanto, los directivos deben adoptar esquemas organizacionales que les garanticen la existencia de unidades, dependencias y personas responsables del logro de todos y cada uno de los objetivos definidos en el plan estratégico.
Como se explica en la Figura 1.4, la organización es el instrumento por excelencia de las instituciones para pasar de la estrategia a los resultados. Un buen plan estratégico puede fracasar por la ausencia de una organización adecuada para hacerlo realidad.
Está demostrado que la organización es una condición necesaria para el logro de los objetivos institucionales, ya que una organización inapropiada se convierte en el mayor obstáculo para que las personas logren los objetivos al interior de la institución; por tanto, la creación de una cultura orientada a generar liderazgos, crear motivación, sentido de compromiso con la entidad, es fundamental en el logro de los objetivos. Al fin y al cabo, el corazón de las organizaciones son las personas y no los edificios, los equipos o las máquinas. De esta manera, el primer requisito para crear cultura organizacional es mantener una adecuada y permanente comunicación entre las personas al interior de la organización. Esto requiere que los directivos tomen la iniciativa y ejerzan un claro liderazgo sobre todas las personas que componen la entidad. Sin duda, un equipo de personas comprometidas con la misión, la visión y los objetivos estratégicos es clave para el éxito en el propósito de hacer realidad la visión institucional.
Finalmente, el plan estratégico debe cumplir con la condición de ser factible, es decir, debe ser viable con los recursos disponibles y los que se espera obtener durante el periodo de su ejecución. Se trata de soñar, tener visión, pero con los ojos abiertos, para construir utopías posibles. De otra manera, los logros al final del ejercicio terminarán ajustándose en lo posible con los recursos humanos, físicos y financieros disponibles en la institución y no con lo deseable.
Se trata de ser ambicioso sin caer en la utopía. Por esta razón, la fijación de objetivos ambiciosos, imposibles de lograr con los recursos disponibles, obligan a incluir como parte de la estrategia, la consecución de los recursos adicionales requeridos para el logro de los mismos. En este sentido, se deben contemplar en la estrategia los programas de capacitación y calificación del recurso humano, los planes de expansión de planta y estrategias de financiamiento de los proyectos a ejecutar. De lo contrario, el plan termina siendo un compendio de buenas intenciones, guardado en lo más profundo de los cajones de los escritorios de los ejecutivos más brillantes de la organización.
Es evidente que la disponibilidad de recursos no garantiza el éxito de una organización porque se requiere además saber aplicarlos de manera eficiente para el logro de los objetivos y metas organizacionales; sin embargo, la inexistencia o insuficiencia de recursos sí constituye un obstáculo serio para alcanzar la misión y la visión institucional.
El proceso de direccionamiento estratégico requiere de la existencia de un sistema de seguimiento y evaluación de resultados que permita evaluar la suficiencia de los recursos, la eficiencia de los procesos, la eficacia en los resultados y la efectividad o impacto de la organización en el entorno.
La evaluación genera, además, la información requerida para ajustar la visión, los objetivos estratégicos, los programas y proyectos, la organización, así como la cultura organizacional y el presupuesto involucrado en el proceso de la gestión integral de la organización.