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STUDIEREN IM QUADRAT

ISBN 978-3-86764-704-5

ISBN 978-3-86764-700-7

ISBN 978-3-86764-701-4

ISBN 978-3-86764-702-1

Erfolgreich studieren, das ist leichter gesagt, als getan. Denn zwischen Hörsaal, Bibliothek und Prüfungen gibt es im Studi-Alltag so manche Herausforderung zu meistern. Die UVK-Reihe »Studieren im Quadrat« hilft dir dabei, in allen Lebenslagen cool zu bleiben – vom Praktikum, über die Studienkrise bis hin zur Gründung des ersten Start-ups. Also keine Sorge, die bunten Bücher stehen dir bei Fragen rund ums Studium bei.

www.uvk.de

Prof. Christof Seeger war Geschäftsführer eines mittelständischen Zeitungsverlages, bevor er 2005 als Professor an die Hochschule der Medien in Stuttgart wechselte. Er lehrt unter anderen Themen der Personalführung und des Managements. Als Inhaber von „Seeger Media & Management“ bietet er seit vielen Jahren Führungskräfteseminare für Unternehmen an.

Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer war bis 2001 Geschäftsführer der Zeitungs Marketing Gesellschaft mbH & Co. KG, Frankfurt, und ist heute Professor für Medienmanagement und Prorektor Marketing + Organisationsentwicklung an der Hochschule Offenburg sowie Leiter des Steinbeis-Beratungszentrums „Leadership in Science and Education“, Ettenheim.

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Vorwort

Endlich oben, endlich geschafft, endlich Chef/in. Für viele ist eine Führungs- und Leitungsposition ein zentrales Motiv, um überhaupt ein Studium aufzunehmen. Die Frage ist allerdings, ob man während der Studienzeit auch ausreichend auf Führungsaufgaben vorbereitet wird, oder ob man darauf überhaupt vorbereitet werden kann.

Es gibt aus der Sicht von Außenstehenden viele Vorteile als Chef/in zu arbeiten, neben den vielen materiellen Dingen, wie beispielsweise ein höheres Gehalt, ein Geschäftswagen oder ein Firmenhandy, kommen vielleicht ein Assistent, eine Sekretärin oder ein ganzes Team dazu, die für einen arbeiten. Kurzum, man kann als Führungskraft durchaus eine gewisse Macht demonstrieren und über Statussymbole verfügen. Um als Führungspersönlichkeit erfolgreich zu sein, kommt es jedoch nicht auf die sichtbaren Insignien an, sondern auf die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen und Verantwortung für Mitarbeiter/innen und unternehmerische Ziele zu übernehmen. Gerade Führungsneulinge finden sich sehr schnell in so genannten „Sandwich“-Positionen wieder, d.h. sie haben einerseits zwar eine Führungsposition innerhalb der Organisation inne, die allerdings im Organigramm dennoch weiteren Führungsebenen unterstellt ist. Es ist daher leicht nachvollziehbar, dass eine solche Position schnell dazu führt, dass sich Konfliktsituationen einstellen. Auch die neue Rolle als Vorgesetzter birgt viele Konflikte. Vor allem, wenn man aus der Kollegenebene kommt und auf einmal Chef/in von genau den Menschen wird, mit denen man bisher auf derselben Ebene zusammengearbeitet hat. Da sind Unsicherheit, Neid oder Ablehnung häufige Begleiterscheinungen.

Um mit dem Leben als Chef/in zurechtzukommen, gibt es ein paar wichtige Voraussetzungen, die wir in diesem Buch in kompakter Form darstellen möchten. Die fachliche Ebene, Ihr professionelles Fachwissen in Ihrer Branche oder Ihrer Funktion wird dabei als grundlegend vorausgesetzt, ohne die Sie i.d.R. nicht in eine Führungsposition kommen. Als Chef muss man die eigenen Stärken und Schwächen kennen. Dies ist wichtig, um zu wissen, welche Talente man mitbringt, in welchen Situationen man sie einsetzt und wo noch ungenutzte Erfolgspotenziale liegen. Die Auseinandersetzung mit der neuen Rolle ist eine wichtige Voraussetzung für Führungserfolg. Wie sieht die eigene strategische Positionierung innerhalb der Organisation aus? Sind Sie sich den Anforderungen der neuen Aufgabe wirklich bewusst? Haben Sie sich erreichbare Ziele gesetzt? Sind Sie bereit, neue Dinge zu lernen? Sind Sie bereit, sich von vielen liebgewonnenen Dingen zu verabschieden? Sind Sie bereit, dass alle Dinge, die Sie fortan tun und sagen, von anderen interpretiert werden?

Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, Antworten auf solche Fragen zu finden und Ihnen die Anforderungen an eine Führungsrolle bewusst machen. Das Buch hilft Studierenden, die Studienzeit, in der man noch nicht die Last der Verantwortung trägt, für die Vorbereitung auf eine Führungsrolle zu nutzen. Das Buch ist aber auch ein Begleiter für junge Berufstätige, bei denen die Option auf eine Führungsaufgabe unmittelbar bevorsteht.

Inhaltsverzeichnis

1 Gibt es ein Studium für Chefs?

Damit der Weg vom Hörsaal auf den Chefsessel gelingt, lohnt es sich schon bei Beginn des Studiums bzw. während des Studiums einige Weichenstellungen vorzunehmen. Diese beinhalten zwar meist kein garantiertes Gelingen des Projekts „Ich werde Chef/in“, führen aber zu einer deutlichen Erhöhung der Erfolgsquote.

Zentrale Ziele dieses Kapitels

einen Überblick über unterschiedliche Wege zur Managementkarriere erhalten
die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Wege kennenlernen
unterschiedliche Wege bewerten und kombinieren können
die eigene Eignung für Führungsaufgaben anhand von Indikatoren einschätzen lernen
erfahren, wie das Studium mit seinen Möglichkeiten der Vorbereitung auf Führungsaufgaben genutzt werden kann

Schlagworte

Fachstudium vs. Managementstudium
Fach- und Führungskompetenzen
analytische und strategische Fähigkeiten
Eignung und Neigung für Führungsthemen

1.1 Fach- oder Managementstudium?

Wenn man mit Studierenden die Aufstiegsmöglichkeiten sowie die berufliche Flexibilität und Mobilität diskutiert, stellt sich für die meisten sehr rasch die Frage, „Was möchte ich denn später einmal wirklich machen?“ Gerade bei der Frage, ob man später als Chefin oder Chef Verantwortung übernehmen möchte, herrscht oft Unsicherheit. Wir können Ihnen diese Frage natürlich nicht stellvertretend beantworten, aber in diesem Buch werden Ihnen Hilfestellungen angeboten, um mit dieser Frage konstruktiv umgehen zu können.

Der Großteil der Studierenden möchte mit einem Studium berufsrelevante Qualifikationen erwerben, um später auch im eigenen Wissens- und Interessengebiet beruflich erfolgreich sein zu können. Dazu gehört zweifellos auch die Option, Führungsverantwortung übernehmen zu können. Genauso wie Sie jetzt meist noch nicht wissen, auf welches Fachgebiet Ihres Studiums Sie sich später im Berufsleben spezialisieren, können Sie heute kaum ausschließen, dass Sie – in welchem Umfang auch immer – mit Aufgaben der Mitarbeiterführung konfrontiert werden. Daher sollte die Antwort auf die Eingangsfrage keinesfalls zu hoch gewichtet werden. Auch dann, wenn Sie selbst niemals Führungsarbeit ausüben werden, hilft Ihnen eine gute Kenntnis der wichtigen Führungsaufgaben, um auch in der Mitarbeiterrolle Ihre Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen gut auszugestalten.

Wenn Sie sich schon für ein Studium entschieden haben, dann ist jetzt ein günstiger Zeitpunkt, um sich den Aufbau und die Inhalte des Studiengangs einmal unter dem Gesichtspunkt der dabei zu erwerbenden Kompetenzen anzuschauen. Es gibt in Bezug auf den Erwerb von Führungsqualifikationen Fachstudiengänge (z.B. Maschinenbau, Luft- und Raumfahrttechnik), in denen mehr (Ingenieurwissenschaften) oder weniger (Medizin, Kunstgeschichte, Mathematik) implizit lediglich Ansätze von Führungswissen und in den Arbeitsformen auch explizit nur Teile der damit verbundenen Kompetenzen erworben werden. Bei Managementstudiengängen geht es auch um die direkte fachliche Qualifikation, nur dass das Fachgebiet in diesem Fall so beschaffen ist, dass es die Führungskompetenzen als zentralen Inhalt abdeckt.

Ein Fachstudium (z.B. Architektur) qualifiziert Sie in den wissenschaftlichen und angewandten Aspekten der jeweiligen Fachdisziplin. Die dabei erworbenen Kompetenzen müssen nicht zwangsläufig einen berufspraktischen Bezug haben (z.B. bei Germanistik), sie können jedoch auch eine berufspraktische Erweiterung bekommen (z.B. Germanistik als Lehramtsstudium). Dabei spielt auch die gewählte Hochschulart eine Rolle. Allgemein sind Studiengänge an einer Fachhochschule (FH)/Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) wesentlich stärker an den Erfordernissen des Beschäftigungssystems orientiert. Das heißt, Kompetenzen, die für den Berufseinstieg und -aufstieg notwendig sind, werden auch im Fachstudium vermittelt. Ob hier auch Führungskompetenzen eine Rolle spielen, hängt von den jeweiligen Berufsbildern ab. Führungsthemen sind in diesem Fall aber untergeordnete Kompetenzfelder im Verhältnis zur Fachkompetenz im eigentlichen Themengebiet des Studiums.

Im Managementstudium sollen sich die Studierenden in wissenschaftlich fundierter Form mit Management- und damit auch mit Führungsthemen auseinandersetzen, um die Kompetenz zu erlangen, Organisationen und Projekte zu steuern und Mitarbeiter zu führen. Damit ist das „Chef/in-Sein“ hier der zentrale Bestandteil der Ausbildung.

Wer ein Managementstudium als Bachelor-Studium gewählt hat, tut häufig gut daran, sich in ein spezifisches Anwendungsfeld oder eine spezifische Branche einzuarbeiten. Praktika und Nebenjobs können hier ein Weg zu einer außercurricularen Vertiefung sein. Wer ein Fachstudium als Erststudium gewählt hat und sich sehr stark auf Führungsthemen konzentrieren will, kann beispielsweise im Masterstudium ein MBA(Master-of-Business-Administration)-Programm wählen. Eine derartige Kombination zwischen Fach- und Führungsqualifikation funktioniert nur in der Abfolge Fach- und anschließend Managementstudium.

Bei einigen Studienprogrammen ist es ein erklärtes Ziel der Studiengangkonzeption, neben fachlichen Kompetenzen auch die soziale Kompetenz gezielt zu vermitteln und zu trainieren und somit Teile der Führungskompetenz vorzubereiten. Das reine Fachwissen ist für den Führungserfolg nicht das entscheidende Spielfeld. Dies ist für Studierende oft befremdlich, da sie den größten Teil der Studienenergie in vielen Fällen in den Erwerb gerade dieser Fachkompetenz investieren.

Bei Managementstudiengängen und Studienprogrammen mit Führungsbezug gibt es die Möglichkeit, reflektierend im Rahmen des Erwerbs von Fachwissen, führungsrelevante Kompetenzen zu erwerben. Dies gilt insbesondere für Hochschularten wie Duale Hochschulen, Business Schools oder Fachhochschulen, bzw. Hochschulen für Angewandte Wissenschaften, die eine hohe Berufsfeldorientierung aufweisen.

Aber auch die Themenbereiche eines Studiums, bei denen nicht Management und Führung in der Bezeichnung der Lehrveranstaltung stehen, können Studierenden den Erwerb führungsrelevanter Kompetenzen ermöglichen. Projektarbeiten, die beispielsweise als Gruppenarbeit durchgeführt werden, beinhalten im notwendigen Projektmanagement implizit eine ganze Reihe von Führungsthemen, die stark dem Projektmanagement in der Wirtschaft ähneln.

1.2 Führungskompetenz während der Studienzeit

Führungskompetenzen werden ja nicht immer nur durch ein Studium erworben. Eine wesentliche Möglichkeit, sich für die Chefrolle fit zu machen, sind Führungserfahrungen, die zeitlich parallel zur Studienzeit erworben werden.

Die Studierendenselbstverwaltung, der Allgemeine Studierenden Ausschuss (AStA) oder in einigen Bundesländern die „verfasste Studierendenschaft“ bieten auf Hochschul-, Fakultäts- und Studiengangsebene zahlreiche Möglichkeiten, nicht nur praktische politische und organisatorische Erfahrung zu sammeln, sondern zusätzlich auf diesem Wege typische Führungskompetenzen (Organisation von Interessen, Führung und Anleitung von Gruppen, Rede und Zielsetzung etc.) zu erlernen und zu trainieren. Dabei hat ein solches Engagement den Vorteil, dass es dicht an den aktuellen studentischen Interessen orientiert ist und in der Umsetzung deutliche Parallelen zu Führungsaufgaben im späteren Berufsleben aufweist. In der Regel lässt sich diese Erfahrung auch dokumentieren und erleichtert die Aufnahme in typische Laufbahnen für Nachwuchsführungskräfte im Rahmen des Berufseinstiegs.

Wer in seinen Jobs neben dem Studium nicht nur das Geldverdienen im Fokus hat, sondern – beispielsweise über eine längere Zusammenarbeit mit demselben Arbeitgeber – auch bereits echte Berufserfahrung sammeln kann, profitiert von ersten Erfahrungen bei der Anleitung anderer (neue Praktikanten etc.).

Eine weitere Variante sind Führungsaufgaben in der Freizeit (z.B. als Jugendtrainer/in im Verein), die zeigen, dass man mit Menschen umgehen kann und die auch für die eigene Prüfung („Möchte ich mich zu einer Führungskraft weiterentwickeln?“) ein relevanter Erfahrungshintergrund sein können. Im Gegensatz zu den Erfahrungen bei der studentischen Selbstverwaltung oder dem Nebenjob können hier erworbene Kenntnisse weniger direkt auf spätere Führungsthemen übertragen und auch im Sinne eines Bewerbungsprozesses nur begrenzt nachgewiesen werden. Sie helfen jedoch grundsätzlich bei der Entwicklung der Sozialkompetenzen.

1.3 Bin ich als Chef/in geeignet?

Für viele Studierende ist es gar nicht so einfach festzustellen, ob das Karriereziel „Führungsposition“ in erster Linie aufgrund der äußeren Erwartung, es „zu etwas zu bringen“ angestrebt wird, oder ob es ein persönliches Anliegen ist, Leadership zu leben, eine Führungsaufgabe wahrzunehmen.

Hinter den folgenden Fragen stehen einige Merkmale, die entscheidend dafür sind, ob Sie Führungsaufgaben überwiegend als positive Herausforderung erleben werden, die Ihnen Freude bereiten, oder ob Sie bei Führungsthemen stark gegen Ihr eigenes Naturell arbeiten müssen. Arbeiten Sie die folgende Checkliste durch: Je mehr Fragen Sie positiv „abhaken“ können, desto wahrscheinlicher ist, dass Sie sich relativ einfach in eine Führungsrolle einfinden können.

Kann ich selbst in sehr belastenden Situationen (Stress) ruhig und gelassen bleiben?
Gelingt es mir zu, Kommilitonen ein gutes persönliches Verhältnis aufzubauen?
Komme ich mit Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften zurecht?
Gelingt es mir ohne großen Aufwand, andere in Gruppensituationen zu überzeugen?
Habe ich Freude am Umgang mit Menschen?
Bin ich ein guter Zuhörer, Ratgeber?
Wenn ich eine Entscheidung treffe, fällt es mir dann leicht, auch zu Fehlentscheidungen zu stehen?
Kann ich mich für Sachthemen begeistern?
Kann ich andere mit dieser Begeisterung anstecken?
Wenn andere mich angreifen, gelingt es mir, Ruhe zu bewahren und die Situation zu drehen?
Schreiben andere in Gruppen mir eine Moderatorenrolle zu?
Schaffe ich es, mich in die Lage meiner Gesprächspartner hineinzuversetzen und ein Gespräch zu planen und zu kontrollieren?
Gelingt es mir, andere zu überzeugen?
Habe ich Freude und Erfolg, wenn ich auf andere Menschen zugehe?
Interessiere ich mich für andere Menschen?
Schenken mir andere Menschen ihr Vertrauen?
Habe ich Freude und Erfolg bei öffentlichem Auftreten?
Kenne ich meine Persönlichkeitsmerkmale?
Kenne ich meine Stärken und Schwächen?
Stehe ich zu meinem Wort?

Als einfaches Mittel der Selbsteinschätzung kann man auch die Verhaltensanalyse nutzen. Suche ich im Leben Situationen und Aufgaben, bei denen ich eine typische Führungsrolle einnehme(n) (muss) oder suche ich eher die Rolle des individualistischen Experten?

Wenn man bereits einige Erfahrungen mit Führungsthemen sammeln konnte, stellt sich häufig die Frage, wie leicht einem die typischen Führungsthemen fallen. Hier lohnt es sich, auch vor der Festlegung eines persönlichen Karriereziels über das Empfinden bei der Ausübung von Führungsrollen nachzudenken und den einen oder anderen Selbsttest zur Analyse der eigenen Stärken und Schwächen durchzuführen.

Ein Test, der gerade für Studierende und junge Führungskräfte aufschlussreich sein kann, da er die tieferliegenden Talente zum Gegenstand hat, ist das von Buckingham und Clifton publizierte Verfahren¹, das auf mehr als 1 Mio. Interviews des Gallup-Instituts basiert. Befragt wurden Führungskräfte und „normale“ Mitarbeiter/innen. Daraus entstand ein Modell, das 34 Talente (Leistungsorientierung, Tatkraft, Strategie etc.) zum Gegenstand hat. Wer sich auf dieser Basis mit sich selbst und auch mit anderen auseinandersetzt, kann wesentlich einfacher einschätzen, welche Situationen, Aufgaben und Karrierepfade die passenden sind.

1.4 Was kann ich jetzt schon tun?

Häufig kommt von Studierenden die Frage, was sie denn im Studium schon in Angriff nehmen können, um später nicht nur die Option auf eine Führungslaufbahn zu haben. Dazu muss man sich darüber im Klaren sein, dass es keine Garantie auf eine Karriere als Führungskraft gibt. Oft spielt das Glück des Tüchtigen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein und dabei den richtigen Menschen positiv aufzufallen. Dennoch gibt es ein paar Dinge, die Ihre Chancen verbessern können:

Bringen Sie Leistung im Studium: Gute Noten in allen Fächern erleichtern den Einstieg in die Endrunde der Personalauswahl.
Studieren Sie relevante Themen: praxisorientierte Studienthemen mit Bezug zu Berufsbildern.
Arbeiten Sie: Sammeln Sie Praxiserfahrung während des Studiums in der gewünschten Branche (vorlesungsfreie Zeit und/oder Nebenjob).
Schauen Sie nach links und rechts: Engagement neben dem Studium.
Suchen Sie die Mitarbeit in studentischen Initiativen (vom AStA bis zur studentischen Unternehmensberatung).
Gewöhnen Sie sich gutes Benehmen an, ein Verhalten, das über Jahre gelernt ist und zu einer altersangemessenen „Parkettsicherheit“ führt.
Sammeln Sie Erfahrung in Führungsaufgaben (Studium, Hobby, Bürgerinitiative, Förderverein etc.).
Arbeiten Sie an Ihrer Person in Bezug auf Ausgeglichenheit und Selbstwertgefühl (die Sicherheit, selbst etwas wert zu sein, ohne sich nur auf die Rückmeldungen anderer oder auf momentane Leistungen zu verlassen).

Zusammenfassung

Sowohl das Fach- als auch das Managementstudium eignen sich für den Karriereweg als Führungskraft.
Beachten Sie, dass bei der Kombination beider Wege das Fachstudium zuerst kommt.
Erhalten Sie sich die Option auf eine Führungskarriere, indem Sie schon während des Studiums etwas dafür tun.
Prüfen Sie immer wieder Ihre Eignung und Neigung (Wollen Sie diesen Weg gehen? Passt er zu Ihnen?)
Führungskräfte benötigen eine ausgeglichene und zentrierte Persönlichkeit. Achten Sie darauf, dass Sie sich nicht nur Ihren Karriereplänen widmen.

2 Kann ich wirklich einmal Chef/in sein?

„Der beste Chef wird von den Mitarbeitern kaum wahrgenommen. Nicht besonders gut ist es, wenn man ihm unterwürfig gehorcht oder ihn mit Überschwang begrüßt. Schlecht ist es, wenn man ihn verabscheut. Von einem guten Chef, der wirkungsvoll arbeitet, wird man nach vollbrachter Arbeit und erreichten Zielen sagen: Das haben wir ohne ihn geschafft!“

Zentrale Ziele dieses Kapitels

Hilfestellung geben bei der Antwort auf die Frage, ob ich für eine Führungsaufgabe geeignet bin
die unterschiedlichen Rollen als Chef/in kennenlernen
den Umgang mit Macht verstehen lernen
die Anforderungen durch eine dynamische Umwelt verstehen (Change-Prinzip)

Schlagworte

Flexibilität, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit
Macht, Autorität, Verantwortung, Vertrauen
Change Management

2.1 Bin ich ein Cheftyp?

Eine Führungsaufgabe bedeutet nicht nur Verantwortung und Einfluss zu bekommen, sondern wird im Wesentlichen auch von einem Rollenverständnis geprägt. In der Rolle als Führungskraft handelt man anders als in der Rolle als Privatperson oder in der Kollegenrolle. In der Rolle als Kollegin/Kollege hat man normalerweise zu den Kollegen, die einem sympathischer sind, intensiveren Kontakt. Als Führungskraft muss man sich aber auch um die Belange der Mitarbeiter/innen kümmern, die einem nicht so nahestehen. Die Rollenschwerpunkte sind situativ und von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängig.

Die Schwierigkeit liegt im Besonderen darin, dass man als Führungskraft häufig mehrere Rollen gleichzeitig wahrnehmen muss und es kaum jemanden gibt, der alle Rollen gleichermaßen gut ausfüllen kann. In die Rolle muss sich eine Führungskraft erst einfinden und versuchen, den Aufgaben gerecht zu werden.

Führen macht einsam – das muss aber nicht unbedingt sein. Die neue Situation in der Führungsverantwortung ist auch diesbezüglich nicht ganz einfach. Es ist plötzlich nicht mehr selbstverständlich, jeden Tag mit den Kolleg/innen über alltägliche Dinge zu sprechen oder mit den Mitarbeiter/innen regelmäßig die Mittagspause zu verbringen. Führungskräfte sollten sich mit dieser Situation zu ihrem eigenen Vorteil arrangieren. Führungskräfte, die eine zu große, nahezu distanzlose Nähe zu ihren Mitarbeiter/innen pflegen, untergraben auf Dauer ihre eigene Autorität und tun sich in Situationen, in denen sie sich durchsetzen müssen, schwer. Allerdings ist das andere Extrem genauso schädlich. Wenn Vorgesetzte aus Angst, sie könnten die Autorität verlieren, eine zu große Distanz zu ihren Mitarbeiter/innen aufbauen, kann leicht der Eindruck entstehen, dass die Chefin/der Chef gar nichts mit den Mitarbeitern zu tun haben möchte. Dieser Eindruck manifestiert sich schnell in den Köpfen der Mitarbeiter/innen und ist nur schwer wieder zu ändern. Zu wenig Interesse an den Mitarbeiter/innen und deren persönlichen Belangen führt dazu, dass sich Mitarbeiter/innen nicht ernst genommen fühlen und damit das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten gestört wird.

2.2 Analyse der eigenen Fähigkeiten

Zahlreiche Untersuchungen und Studien haben sich mit der Frage beschäftigt, welche besonderen Fähigkeiten Führungskräfte haben müssen, um erfolgreich sein zu können. Bislang gibt es zwar keine zwingenden kausalen Verbindungen zwischen Eigenschaften und Führungserfolg, dennoch gibt es Fähigkeiten, die bei erfolgreichen Führungskräften häufiger vorkommen.

Stogdill² kommt in seinen Ergebnissen zu dem Schluss, dass viele unterschiedliche Eigenschaften identifiziert werden konnten, die Führungskräfte auszeichnen: Intelligenz, ein starkes Verantwortungsbewusstsein, Ausdauer, Tatkraft, konsequente Aufgaben- und Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit, Selbstvertrauen, hohe Frustrationstoleranz sowie die Fähigkeit, andere zu lenken.

Wichtig ist es vor allem, die eigenen Fähigkeiten und Stärken, aber auch die Themen, die einem nicht so liegen, zu kennen. Diese Fähigkeiten kann man in sieben Hauptkategorien zusammenfassen:

Erwartungen haben meist etwas mit der Betrachtung aus einem unterschiedlichen Blickwinkel auf eine Situation zu tun, weniger mit persönlichen Fähigkeiten. Wenn eine Person aus einer Mitarbeiterposition in eine Führungsposition wechselt, so ändern sich auch die Erwartungen, die sich in Hoffnungen, Wünschen, Ängsten, Befürchtungen, aber auch Sichtweisen manifestieren. Neben den eigenen Erwartungen sind vor allem Erwartungen von Mitarbeiter/innen an die Vorgesetzten von großer Bedeutung, denn hier wird die Basis für Vertrauen, Gefolgschaft und Loyalität gelegt. Dies ist eine Wechselwirkung zwischen den Erwartungen von außen und dem Verhalten der Führungskraft, ein dynamischer Prozess des gegenseitigen Lernens und der gegenseitigen Beeinflussung. Für eine neue Führungskraft ist es demnach wichtig, die Erwartungen, die seitens der Mitarbeiter/innen formuliert werden, zu kennen, aber auch eine eigene Position zu entwickeln. Mitarbeiter/innen erwarten klare Vorgaben, welchen Weg das Unternehmen in Zukunft beschreiten will und welchen Beitrag der Einzelne auf diesem Weg leisten soll.

Erstellen Sie ein eigenes Kompetenzprofil für sich auf der Basis der sieben genannten Hauptkategorien. Nehmen Sie, nachdem Sie den Kompetenzen die aus Ihrer Sicht relevanten Themen zugeordnet haben, eine Einstufung Ihrer vorhandenen Kenntnisse/Fähigkeiten vor. Wo sind Sie besonders gut? Wo haben Sie Ihrer Meinung nach noch Verbesserungspotential?

2.3 Umgang mit Macht und Autorität

Bei Seminaren mit Studierenden oder Führungskräften zeigt sich, dass vor allem in Deutschland der Begriff der „Macht“ nach wie vor höchst umstritten ist und teilweise sehr starke Emotionen hervorruft. Entsprechend unpopulär ist es auch, wenn einzelne Seminarteilnehmer sich dazu bekennen, dass sie durchaus an Macht interessiert sind. Diese emotionale Diskussion lässt sich meist dadurch etwas beruhigen, dass man der Frage nachgeht, was denn Macht im Unternehmen bedeutet und auszeichnet.

Macht im Unternehmen ist die Möglichkeit, bestimmte Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen durchzuführen und damit die Chance zu erhalten, etwas zu gestalten und zu verändern. Im Kontext der Führungsarbeit wollen wir Macht als eine Potenzial- und Energiegröße definieren. Allerdings gibt es Macht nicht ohne Verantwortung. Macht ohne Verantwortung ist gefährlich, wie man aus der Historie weiß; Verantwortung ohne Macht hingegen ist ebenfalls verfehlt und nicht zielführend.

Wer Führungsarbeit leisten möchte, muss ein klares Verhältnis zum Thema Macht entwickeln. Macht darf niemals missbraucht werden, aber man darf sich an dieser Stelle auch nicht vor der Ausübung und Übernahme von Macht und Verantwortung drücken.