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Seguridad y salud en el trabajo para pymes según la Norma ISO 45001

Sonia Cienfuegos Gayo

Yolanda Millas Alonso

Créditos

Título: Seguridad y salud en el trabajo para pymes según la Norma ISO 45001. ePUB

Autoras: Sonia Cienfuegos Gayo y Yolanda Millas Alonso

ISBN: 978-84-8143-999-1

Edita: AENOR Internacional, S.A.U.

Maqueta y diseño de cubierta: AENOR Internacional, S.A.U.

Nota: AENOR Internacional, S.A.U. no se hace responsable de las opiniones expresadas por las autoras en esta obra.

Génova, 6. 28004 Madrid
Tel.: 914 326 036 • normas@aenor.com • www.aenor.com

A nuestros padres.

Agradecimientos

Nuestro más sincero agradecimiento a nuestros clientes y colaboradores, sobre todo a aquellos que están en Latinoamérica, por mostrarnos su visión de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo en sus países, en especial a Diana I. Jiménez, Fernando Bombón Escobar, Gabriela Echanique, Gerardo Árias y Henry Mariño Andrade.

También a todos los que lideran y gestionan la seguridad y salud en el trabajo en las pymes, y en especial a aquellas que son mujeres, por aportar una visión, estilo de gestión y liderazgo desde nuestra perspectiva de género.

Presentación

Siempre que se publica una norma de sistemas de gestión, las pequeñas y medianas empresas (pymes) dudan de su capacidad para poder implantarla. Muchas veces, no son capaces de apreciar a primera vista sus beneficios y sí piensan, en cambio, que va a ser necesaria mucha inversión.

Aunque las normas se crean con el objetivo de poder implantarse en cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño, ubicación o ámbito de actividad, es habitual pensar que solo se pueden aplicar en grandes empresas. Nada más lejos de la realidad. Si algo caracteriza a las normas de sistemas de gestión es que definen “qué” hay que hacer, no “cómo” hacerlo; esto dependerá de cada organización.

Cualquier organización, sea del tamaño que sea, tiene establecidos una serie de procesos que dan como resultado el servicio o producto que ofrece. Estos procesos deben crearse basados en una metodología lo más ordenada posible y siempre con la mejora continua como hilo conductor, y es ahí donde las normas de sistemas de gestión son una gran ayuda.

Este libro tiene como objetivo exponer cómo una pyme puede tener, basándose en la Norma ISO 45001, un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) que le permita establecer lugares de trabajo seguros y saludables.

Para ello, su contenido se ha estructurado de manera que, a través de explicaciones, ejemplos reales y cuestiones importantes a aplicar, proporcione una guía sencilla, útil y comprensible que sirva como referencia a los profesionales de las pequeñas y medianas empresas que estén relacionados con la seguridad y salud en el trabajo.

Por último, nos gustaría transmitir la idea de que es posible lograr que las pymes tengan unos sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo sencillos, útiles y eficaces. Esperamos que esta guía le ayude a ello, con ese fin la hemos elaborado.

Las autoras

1. Los beneficios reales de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

ISO 45001 es la primera norma de sistemas de gestión que expone en su introducción cuáles son los factores que garantizan el éxito de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST) en una empresa. Estos factores se pueden resumir en tres:

• Liderazgo.

• Compromiso.

• Participación (desde todos los niveles y funciones de la organización).

En este capítulo se abordarán las cuestiones que se pueden considerar más importantes para lograr los principales beneficios que puede aportar a las pymes la implementación de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

1.1. Cumplimiento de requisitos legales

Una de las primeras preguntas que suelen hacerse las empresas sobre un SGSST es ¿qué beneficio puede aportar al negocio si la seguridad y salud de los trabajadores es una obligación legal y un gasto?

Para responder adecuadamente a esta pregunta debemos ir por partes.

Primero, no es lo mismo cumplir la legislación en materia de seguridad y salud en el trabajo (SST) o en prevención de riesgos laborales que implementar y mantener un “sistema de gestión” de mejora continua. A veces se confunden estos dos conceptos. Para una gran mayoría, con cumplir lo que pide la ley para no tener sanciones, es suficiente. En la famosa escala de Parker, estas empresas estarían entre la cultura patológica y la reactiva. Otras dan un paso más y cumplen la ley para no tener accidentes. Las hay que cumplen la ley para que los trabajadores tengan unas adecuadas condiciones de seguridad y salud laboral y, finalmente, están las que piensan que tener un SGSST es una manera de obtener todo lo anterior y de construir una cultura de la SST alineada con los valores de la empresa, obteniendo además un retorno de la inversión. Estas empresas estarían en los escalones superiores, entre la cultura proactiva y la generativa, como se muestra en la figura 1.1.

Figura 1.1. Escala de la cultura preventiva de Parker

En segundo lugar, y a la vista de lo anterior, es muy importante hacerse estas dos preguntas iniciales:

• ¿Cuál es mi punto de partida?

• ¿A dónde quiero llegar en seguridad y salud en mi empresa?

Si el punto de partida es el mero cumplimiento legal para evitar la sanción, evidentemente hay mucho camino por andar, empezando por mejorar la cultura de seguridad y salud de la organización. Esto implica comenzar el camino de una manera sistemática, ordenada, medible y mejorable a través del SGSST, con el apoyo inquebrantable de la dirección de la empresa y la participación y compromiso de toda la organización.

Si el punto de partida es más maduro y, además de cumplir con la legislación, se ve la oportunidad de obtener una rentabilidad y una continuidad del negocio a través de una gestión sistemática y de mejora continua de la SST, el proyecto será más ambicioso de partida, porque las bases son más sólidas.

En el mercado existen ya bastantes herramientas que pueden usar las empresas para conocer su punto de partida en relación con la cultura de SST y ayudar a tomar estas decisiones iniciales. Por ejemplo:

• Nordic Occupational Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50): cuestionario nórdico de clima de seguridad laboral muy utilizado por su sencillez de aplicación y análisis de los resultados.

• Organizational Culture Inventory (OCI): focalizado en medir el estilo de liderazgo y los comportamientos de las personas de la organización en sus interactuaciones.

• Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI): dice qué estilo o qué orientación tiene la cultura de la organización de acuerdo con el contexto en que se encuentra.

• Hearts & Minds Safety Programme/Toolkit: desarrollado por Shell Exploration & Production, ayuda a las organizaciones a lograr un desempeño en materia de salud, seguridad y medio ambiente (HSE) global mediante la aplicación de un sistema de gestión de mejora continua, y cuenta con una herramienta de diagnóstico inicial.

Una vez conocido el punto de partida, ya se puede establecer hasta dónde se quiere llegar en materia de seguridad y salud en el trabajo, y en cuánto tiempo. Así, el planteamiento de los resultados a lograr con el SGSST será mucho más realista y alcanzable.

Lo que sí es una realidad –a pesar de que, como en casi todo en la vida, hay dos opiniones fundamentadas opuestas– es que tener un SGSST ayuda a mejorar el cumplimiento legal. La razón es muy simple: existen dos requisitos de la norma, los apartados 6.1.3 “Determinación de los requisitos legales y otros requisitos” y 9.1.2 “Evaluación del cumplimiento”, que ayudan a este propósito.

Muchas empresas dan cumplimiento a los requisitos legales según los van conociendo, o porque contratan a expertos en la materia o a plataformas legales. Pero puede que en algún momento se les pase identificar y valorar si les aplica una determinada legislación, porque su método para bucear entre las distintas fuentes de información legal no está sistematizado. Además, cuando hay que dar cumplimiento a un nuevo requisito legal, y en función de las características de la organización, pueden no ser de aplicación todos los artículos del requisito, sino únicamente los específicos. Por ejemplo, si en la empresa se almacena una determinada sustancia química, pero solo en una cantidad limitada que implica tomar ciertas medidas preventivas y no otras para cantidades mayores de almacenamiento.

Por otra parte, muchas organizaciones tampoco revisan de manera sistemática el cumplimiento de todas sus obligaciones. Solo si se tiene un sistema de gestión ISO 45001 (o, anteriormente, OHSAS 18001) es obligatorio tener establecidos estos dos procesos citados. Así, es muy difícil que se “escape” un requisito legal porque se trata de un proceso sistemático y continuo. Como colofón final, merece la pena resaltar que mediante las auditorías internas y las de certificación también se evalúa el grado de cumplimiento de este punto.

Así pues, esta es una ventaja a valorar en la toma de decisiones.

Tome nota

Tener implantado o certificado un SGSST no garantiza el cumplimiento total de la legislación vigente, pero incrementa la probabilidad de lograrlo.

1.2. Gestión documental eficiente y real

Una gran preocupación cuando una pyme se plantea tener un sistema de gestión es la cuestión de la documentación que se va a necesitar generar. La pregunta más típica suele ser: ¿cuántos papeles más vamos a necesitar tener o cumplimentar? Esta pregunta está totalmente fundamentada. Por desgracia, procedemos de una tradición en la que los sistemas de gestión se consideraban mejores cuanta más información documentada tenían: manuales, procedimientos, instrucciones, formatos para crear registros, etc. También se realizó una interpretación incorrecta de los requisitos de las normas ISO porque, cuando hablaban de “la necesidad de establecer, implementar y mantener uno a varios procedimientos para…”, muchos expertos dieron por hecho que eso implicaba tener un procedimiento documentado.

La introducción de la estructura de alto nivel ISO (HLS) en todas las normas de sistemas de gestión ha terminado con esta interpretación. Ahora las organizaciones no se gestionan por procedimientos, sino por procesos. Puede parecer algo sin demasiada importancia, pero es crucial para adelgazar los sistemas de gestión y, como establece ISO 45001 en el apartado A.7.5 del anexo A “es importante mantener la complejidad de la información documentada en el mínimo nivel posible para asegurarse de su eficacia, eficiencia y simplicidad al mismo tiempo”.

Ahora se habla siempre de establecer, implementar o mantener “procesos”. Un proceso, según la definición 3.25 de la norma, es un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforma las entradas en salidas”.

En cambio, un procedimiento es una “forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso”, y puede estar documentada o no.

Por lo tanto, una vez definidos los procesos de seguridad y salud en el trabajo y cómo interactúan con el resto de los procesos que se llevan a cabo en la organización, es necesario establecer si se necesita el apoyo documentado de un procedimiento que explique qué hay que hacer y cómo hay que llevar a cabo ese proceso.

Uno de los primeros pasos a realizar cuando una organización decide implementar un sistema de gestión consiste en elaborar un diagnóstico inicial. Así se conocerá el punto de partida real del sistema y se podrá programar un calendario de acciones apropiado que garantice el éxito de este primer paso. Al realizar dicho diagnóstico, se suele revisar toda la documentación que la organización utiliza actualmente, la que tiene y no utiliza, y la que no tiene y debería tener. Normalmente, en España una organización que cumpla con los requisitos legales obligatorios en materia de seguridad y salud en el trabajo ya tiene el 90% de la documentación necesaria conforme a los requisitos de la nueva ISO 45001. Por suerte, la norma coincide en gran medida con dicha legislación.

Así pues, la creación y gestión de la documentación no debe, ni puede, ser un obstáculo. Al contrario, muchas organizaciones están aprovechando ISO 45001 para liberarse de mucho lastre documental creado anteriormente por falsas creencias sobre lo que debía tener un sistema de gestión para cumplir con la norma.

Se ampliará este punto en los apartados 8.4.2 y 8.4.3 de esta guía, correspondientes a la información documentada del SGSST.

Tome nota

Aprovechar la nueva ISO 45001 para eliminar del SGSST documentos obsoletos, innecesarios o complicados de entender es una ventaja que no se debe desaprovechar. Recuerde que las normas dicen qué hay que hacer, pero nunca cómo se debe hacer.

1.3. Cultura organizacional real y visible

El concepto de cultura organizacional es uno de los trending topics más actuales. La cultura de la SST es una “pata” más de la cultura de la organización. Cuando hablamos de cultura en materia de SST, ISO 45001 define por primera vez lo que significa en el punto A.5.1 Liderazgo y compromiso del anexo A:

“Es el producto de los valores, actitudes, prácticas de gestión, percepciones, competencias y modelos de actividades, individuales y grupales, que determinan el compromiso con su sistema de gestión de la SST, su estilo y su aptitud”.

El concepto de cultura de la seguridad apareció unas décadas atrás, y se empezó a difundir después del accidente nuclear de Chernóbil, el más grave de la historia, ocurrido el 26 de abril de 1986. Como consecuencia de este accidente se inició una investigación en uno de cuyos informes asociados, correspondiente a la Agencia Internacional de la Energía Atómica, aparece mencionado como uno de los factores que colaboró al desastre la “pobre cultura de seguridad” existente en la empresa. Desde entonces, este concepto es estudiado internacionalmente bajo diferentes perspectivas, existiendo numerosas variaciones en su definición.

OHSAS 18001 citaba la cultura de la SST en alguno de sus párrafos, pero no la definió.

Una pyme no se diferencia de una gran empresa en este concepto porque, en este caso, lo que importa no es el tamaño de la organización, sino las personas que la integran. Sin ellas no hay cultura. Y la dirección de la empresa es la que determina en gran medida cómo es la cultura de la organización y, por ende, la cultura de la seguridad y salud en el trabajo.

La cultura de una organización debe existir y evolucionar junto con su contexto, incluidas sus partes interesadas. La clave es tener claros los resultados positivos que se pueden lograr si es adecuada y los resultados negativos si no lo es. La dirección de la empresa debe definir, junto con los trabajadores y otras partes interesadas pertinentes, unos valores con los que se identifiquen, una misión con la que ha nacido y continúa el negocio, y una visión para saber hacia dónde ir y prepararse en cada momento para llegar.

Una buena cultura de la seguridad y salud en el trabajo se consigue, entre otras acciones, con:

• La participación activa de las personas de la organización en la detección y búsqueda de oportunidades para la SST.

• La cooperación y las comunicaciones basadas en la confianza mutua.

• Las percepciones compartidas de la importancia del SGSST.

• La confianza en la eficacia de las medidas de prevención y protección.

• El reporte de los incidentes, los peligros y sus riesgos sin miedo a represalias o amenazas (cultura justa).

La cultura de la seguridad y salud en el trabajo se compone, entre otros, de los siguientes factores:

• Toma de conciencia de los trabajadores: la concienciación de las personas de la organización es vital. Mediante los valores y las políticas de la empresa, los empleados deben preferir realizar sus tareas de manera correcta y segura, y no seguir malas prácticas o atajos. Se debe fomentar la comunicación y la cooperación entre los trabajadores y otras partes interesadas pertinentes, como puede ser un proveedor, dando a entender que es mejor informar de los errores cometidos o de los peligros conocidos, en vez de ocultarlos.

• Implicación activa y presente de la dirección: para fomentar una adecuada cultura de la SST es imprescindible la implicación de la dirección. Esta debe ser la que lidere y dé ejemplo en cuestión de seguridad y salud laboral y buenas prácticas. Por ejemplo, priorizando en su toma de decisiones la SST antes que la producción, premiando las buenas prácticas, no penalizando los errores que se comunican, etc.

• Formación: la mejor manera de conseguir que las actividades se realicen correctamente y de forma segura es dotar a los empleados de la formación adecuada, y no solo de la formación suficiente. Estos deben ser competentes para tomar decisiones dentro del SGSST, alejarse de los peligros en caso necesario, sentir que tienen responsabilidades y autoridad, y ser sensibilizados sobre las consecuencias que tienen sus acciones cuando no son seguras.

• Control de la seguridad de los procesos: por último, hay que controlar las actividades de los procesos para comprobar que se realizan de manera correcta y segura. Este control puede ser realizado por los propios trabajadores para fomentar la autocorrección de sus errores y su implicación en la mejora continua del sistema.

Para implantar una cultura de la SST sólida y duradera hay que tener claro que no se trata de algo que se escriba en un papel y se olvide o que se consiga a base de invertir dinero, sino que es una cuestión de valores, constancia y trabajo diario. No basta con decir lo que hay que hacer, sino que hay que conseguir que las personas interioricen los principios de seguridad y salud para que hagan las tareas bien por sí mismas y no porque alguien las está vigilando.

Tome nota

Algunas medidas que se pueden tomar para mejorar la cultura de la SST son:

• Concienciar a las personas de por qué es importante seguir las normas y criterios de la SST y adoptar buenas prácticas.

• Proporcionar los recursos adecuados: personal, maquinaria, herramientas, procedimientos escritos, guías técnicas, checklists, etc.

• Difundir los aspectos claves y los comportamientos esperados por medio de campañas de comunicación, pósteres, boletines, etc.

• Premiar las buenas prácticas.

• Dar ejemplo por parte de la dirección, los jefes y los mandos.

• Impartir cursos de formación.

• Fomentar la comunicación, la participación y la cooperación entre todas las partes interesadas.

1.4. Liderazgo y compromiso de la alta dirección

Todas las normas ISO de sistemas de gestión incorporan este nuevo apartado vital entre el contexto de la organización y la planificación del sistema de gestión. En OHSAS 18001 se citaba el liderazgo únicamente cuando se hablaba de la política de la SST. Ahora, toma el protagonismo que se requiere para que un sistema de gestión tenga éxito.

El liderazgo está íntimamente asociado a la dirección de la empresa. Existen muchos tipos de liderazgo pero, cuando hablamos de implementar un sistema de gestión, la dirección de la empresa deber ser la primera y principal parte interesada. Por tanto, debe ser la primera implicada dando ejemplo, implicando a otras personas de la organización, buscando la participación activa de los trabajadores, alentando la cooperación y las comunicaciones basadas en la confianza mutua, informando de los resultados del sistema, rindiendo cuentas cuando sea preciso y facilitando la transparencia en todos los procesos.

En una pyme, la alta dirección suele ser mucho más cercana y estar más presente en el día a día de la organización. Las relaciones con los trabajadores son muchas veces directas, de tú a tú, lo que facilita este proceso. Por eso es tan importante ejercer un liderazgo responsable y real que transmita la convicción en que la seguridad y la salud de las personas de la organización es una prioridad igual que facturar cada mes.

Un sistema de gestión puede fracasar si:

1. No se ejerce un liderazgo presente y activo por parte de la dirección.

2. No existe un compromiso.

3. No se lleva a cabo una participación proactiva, sino meramente reactiva.

El orden no es casual. Si falla el primer punto, el resto también.

En el capítulo 6 de esta guía, dedicado a liderazgo y compromiso, se comentarán con mayor detalle estos aspectos.

1.5. Retorno de la inversión a través del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo basado en ISO 45001:2018

Finalmente, si por algo debe tomarse la decisión de implantar un SGSST en una pyme, nuestra experiencia nos dice que el retorno que se obtiene a corto, medio y largo plazo es la RAZÓN, con mayúsculas.

Las acciones que se toman en las empresas en relación con la SST son, casi siempre, vistas como un gasto y no como un coste; es decir, como una inversión que no tiene un retorno. El razonamiento suele ser que, como es una obligación legal, no se espera ningún beneficio, y sí muchos inconvenientes. Este razonamiento es falso, y los datos así lo refrendan. Lo complicado ha sido siempre saber calcular ese retorno de la inversión. Sobre todo porque, en seguridad y salud en el trabajo, hay variables y factores directos e indirectos que, además, están integrados con otros procesos.

Se habla mucho de los costes de la “no prevención”. Es decir, de los accidentes e incidentes, las sanciones, etc. Ahora se empieza a calcular el retorno de la inversión (ROI) en programas saludables en las organizaciones. Por cada euro invertido, se pueden retornar hasta 5 euros. Por lo tanto, es ya una realidad. El ROI puede alcanzar los 4,8 euros por euro invertido en lo referente al absentismo y 5,9 euros por euro invertido en costes por enfermedad (Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo, ENWHP). Además, la motivación laboral puede lograr un aumento del ROI del 2% anual (Fred Luthans, Universidad de Nebraska).

En una pyme, cada euro retornado o no gastado cuenta. Por lo tanto, es vital tener un presupuesto para el SGSST que variará en función de los resultados deseados. Para calcularlo, se deben tener en cuenta los costes fijos, cuánto puede ser el tiempo dedicado al SGSST, las capacitaciones, las auditorías, las acciones, etc., así como los costes variables.

Para cada coste se debe estimar el retorno de la inversión, cómo se va a medir y el plazo de recuperación. Por ejemplo, si invertimos en cursos de formación y grupos de trabajo para mejorar la cultura de la SST, el retorno de la inversión puede medirse a través de la fidelización de los clientes, de la mejora de la satisfacción del cliente, de la disminución de las mermas en la producción, de la disminución de los tiempos de parada de las máquinas, etc. No todo tiene que salir directamente de indicadores como el índice de incidencia, de gravedad o de absentismo. Seamos realistas: un trabajador que realiza sus tareas de forma segura y saludable y que está motivado e implicado con su empresa, trabajará mejor y con una actitud mucho más positiva. Y eso redunda en todos los procesos de la empresa, desde la producción hasta el ambiente de trabajo.

En el capítulo 10, dedicado a la evaluación del desempeño, retomaremos este tema ahondado en los indicadores y cuadros de mando.

2. Cuál es el punto de partida en los sistemas de gestión

La implantación de un SGSST basado en la mejora continua o ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) es un valor añadido para las organizaciones (véase la figura 2.1), ya que ayuda a optimizar los procesos, dar cumplimiento a requisitos legales, identificar áreas de mejora, eliminar pérdidas de tiempos productivos por averías o incidentes, etc.

Figura 2.1. Ciclo de mejora continua de la Norma ISO 45001

Cada empresa puede tener un punto de partida diferente en este sentido. A continuación se describen las situaciones más usuales.

Ejemplo: organización sin un SGSST implantado

Se trata de una organización dedicada a la producción industrial con un almacén de producto terminado donde se depositan los palés para su posterior distribución al cliente final. El almacenamiento se realiza a través de carretillas elevadoras. En los últimos meses la organización ha tenido un aumento de demanda; ello ha incrementado su producción y, por lo tanto, su almacenaje, necesitando contratar más personal para la conducción de carretillas elevadoras.

El responsable de logística notifica al departamento de recursos humanos la necesidad de contratar a un nuevo carretillero. Desde recursos humanos se realiza la selección, solicitando como único requisito tener experiencia previa en un puesto similar.

En los primeros días de trabajo, y debido a un fallo en la simetría de las horquillas de una de las carretillas elevadoras, se produce un accidente con implicación del nuevo personal. Tras realizar las investigaciones necesarias, se pone de manifiesto que la organización no contaba con un sistema de seguridad y salud adecuado, dado que:

• El nuevo personal no tenía formación específica en el manejo de aparatos de elevación de cargas.

• Tras la incorporación, no se había formado e informado al nuevo empleado sobre los riesgos presentes en su puesto de trabajo, dado que la empresa se encontraba a la espera de nuevas incorporaciones para así aprovechar la misma sesión formativa.

• Tras un accidente similar en meses anteriores y provocado por el mismo motivo, no se había realizado una adecuada investigación para detectar las causas y definir las acciones correctivas necesarias para evitar su repetición.

• Los equipos de elevación de cargas no estaban siendo mantenidos según las instrucciones del fabricante.

Ejemplo: organización con un SGSST implantado no basado en la metodología PHVA

Continuemos con la misma organización de ejemplo, pero en este caso con un SGSST implantado, aunque no basado en la mejora continua.

Tras la solicitud desde el departamento de logística al departamento de recursos humanos de la contratación de un nuevo carretillero, el departamento de recursos humanos consulta sus perfiles de puesto y los requisitos necesarios en materia de competencia para el puesto solicitado. Acorde a estos requisitos se contrata un nuevo empleado con experiencia previa y formación específica en aparatos de elevación de cargas. Tras su incorporación recibe un curso sobre los riesgos específicos en su puesto de trabajo y los primeros días es supervisado por personal experimentado.

Sin embargo, a los pocos días y debido a un fallo en la simetría de las horquillas de una de las carretillas elevadoras se produce un accidente. En este caso, y tras la investigación, se concluye:

• El nuevo personal tenía formación específica en el manejo del aparato de elevación de cargas.

• El trabajador había sido formado e informado sobre los riesgos presentes en su puesto de trabajo.

• Tras un accidente similar en meses anteriores, aunque se había realizado una investigación para detectar las causas, no se habían definido de forma adecuada las acciones correctivas necesarias para evitar su repetición, por lo que los equipos de elevación de cargas no estaban siendo mantenidos según las instrucciones del fabricante, limitándose la acción a reparar la carretilla dañada.

Ejemplo: organización con un SGSST implantado conforme a ISO 45001:2018.

Ahora, nuestra organización dispone de un SGSST implantado conforme a ISO 45001:2018 y, por lo tanto, de un sistema de mejora continua. En el incidente sufrido meses atrás con una carretilla elevadora, esta volcó debido a una mala alineación de las horquillas respecto al eje, lo que provocó la caída de la carga. Afortunadamente no hubo que lamentar daños humanos ni materiales; sin embargo, tal y como establece la norma, se realizó una investigación tras el incidente para llevar a cabo las acciones correctivas necesarias y con ello evitar una repetición con posibles daños y lesiones.

Tome nota

Uno de los requisitos de los sistemas de gestión es evaluar la eficacia de cualquier acción tomada. En este caso, la organización evaluará la eficacia del cambio de proveedor realizado, valorando si la nueva empresa mantenedora cumple con sus funciones de manera adecuada. Paralelamente, otros de los requisitos de la norma es asegurar que los contratistas cumplen con los requisitos de SST definidos dentro del sistema de gestión implantado, lo cual llevará a la organización a desarrollar herramientas para confirmar la adecuación del nuevo contratista a los estándares de SST de la organización. Esto puede realizarse a través de inspecciones o auditorías internas a la nueva contrata. Además, esta supervisión se realizará de forma sistemática y continua, de tal forma que cualquier desviación sobre lo esperado será detectada por el sistema de gestión, lo que llevará a una nueva acción.