Cover

Karl Werner Wagner
Gerold Patzak

Performance Excellence –
Der Praxisleitfaden zum
effektiven Prozessmanagement

3., überarbeitete und erweiterte Auflage

Die Autoren:
Karl Werner Wagner, Wien
Gerold Patzak, Wien

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

Print-ISBN 978-3-446-45741-6
E-Book-ISBN 978-3-446-46193-2
ePub-ISBN 978-3-446-46463-6

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Alle in diesem Buch enthaltenen Verfahren bzw. Daten wurden nach bestem Wissen dargestellt. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen.

Aus diesem Grund sind die in diesem Buch enthaltenen Darstellungen und Daten mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Darstellungen oder Daten oder Teilen davon entsteht.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Einwilligung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Die Rechte aller Grafiken und Bilder liegen bei den Autoren.

Existieren heißt sich verändern.

Sich verändern heißt reifen.

Reifen heißt sich selbst endlos neu erschaffen.

Henri Bergson

Vorwort

Unternehmensführung ohne Prozessmanagement ist in langfristig erfolgreichen Unternehmen nicht mehr vorstellbar.

Nach zahlreichen kurzfristigen Optimierungen kommen viele Unternehmen heute wieder auf den Kern nachhaltiger Unternehmensgestaltung zurück. Im Fokus steht nicht das Optimieren finanzwirtschaftlicher Kennzahlen, sondern die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens und der Organisation. Performance Excellence steht für effektives Prozessmanagement im Rahmen der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung. Von entscheidender Bedeutung dabei ist, wie die Strategie richtig und effektiv in Prozesse umgesetzt wird und wie daraus Organisationsstrukturen abgeleitet werden. Auch dem systematischen und professionellen „Mangement of Change“ ist hierbei ein entsprechender Stellenwert zu geben.

Performance Excellence ist hierbei die Ausrichtung, um Innovation, Produktivität und wirtschaftliches Ergebnis einer Organisation nachhaltig zu steigern.

Die Zufriedenstellung der „Stakeholder“ und die Konzentration auf die Kernkompetenzen verlangen den Übergang vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen. Geschäftsprozesse überbrücken horizontal die einzelnen Funktionsbereiche, sind auf die Befriedigung interner und/oder externer Kunden gerichtet, schaffen Werte, optimieren die Organisation als Ganzes und werden von durchsetzungsstarken Führungskräften geleitet. Zukunftsorientierte Unternehmen haben diesen Übergang von der innenorientierten Denkungsweise in Abteilungsgrenzen zur außen- und damit kundenorientierten Handlungsweise erfolgreich proaktiv vollzogen.

Dieses Buch unterstützt bei der methodischen Umsetzung des Prozessmanagements und erhebt den Anspruch, hierin Standards zu setzen. Dieses Buch wird auch als Grundlage für Normen im PzM und als Standard der Gesellschaft für Prozessmanagement genutzt.

Der im Buch beschriebene Ansatz des Prozessmanagements unterscheidet sich von anderen nicht nur durch seine fundierte Aufbereitung und methodische Absicherung, sondern vor allem durch seinen in vielen Projekten umgesetzten Praxisbezug. Deshalb richtet sich das Buch an Anwender und Führungskräfte in den Unternehmen sowie an Leser in Forschung und Lehre gleichermaßen.

Das Buch erläutert als Basis die Entwicklung des Prozessmanagementprinzips, dessen Bedeutung im Rahmen der Unternehmensführung, die Regelkreise und den Bezug zur Prozesslandschaft des Unternehmens sowie die Auswirkung von Prozessmanagement auf die Unternehmensorganisation. Als zentrale Struktur von Performance Excellence versteht sich der „Process Life Cycle“, der ausgehend von der Prozesslandschaft über die 4-Schritte-Methodik der Prozessdefinition hin zur Prozessregelung führt. Das Prozessmonitoring schließt den Prozesslebenszyklus mit der Rückkopplung zur Prozesslandschaft. Besonders die 4-Schritte-Methodik zur Prozessdefinition ist mit umfangreichen Vorgehensprinzipien und Umsetzungsbeispielen aufbereitet und vermittelt dadurch ein vollständiges Bild des theoretischen Fundaments und dessen praktischer Umsetzung.

Ein weiterer Schwerpunkt des Buchs liegt im aktiven Leben von Prozessmanagement und dem Einfluss des Menschen und des sozialen Systems auf die Gestaltung von Prozessmanagementsystemen. Dem Anwender wird dabei eine Fülle von Umsetzungsunterstützungen an die Hand gegeben.

Aktuellste Entwicklungen im Prozessmanagement, die Integration von Prozessmanagement im exzellenten Unternehmen, die Berücksichtigung von Bewertungsmodellen bei Prozessoptimierungen, die Verbindung mit der Balanced Scorecard zur Prozesszieldefinition und pragmatische Ansätze der Prozesskostenrechnung finden Berücksichtigung.

Der in vielen Projekten in verschiedenen Branchen angewendete und erprobte Projektablauf bildet einen methodischen Vorgehensrahmen zur Einführung des Prozessmanagements in Organisationen – unabhängig von deren wirtschaftlicher Ausrichtung, ob Profit- oder Non-Profit-Unternehmen. Er bildet in Form von Umsetzungsbeispielen den Abschluss des Buchs.

Der Bedeutung von Performance Excellence in der praktischen Unternehmensführung wird in den letzten Jahren durch die Rolle bzw. durch das Berufsbild des Prozessmanagers verstärkt Rechnung getragen. Das Buch ist somit ein „Body of Knowledge“ für das Prozessmanagement und ist auch Ausbildungsgrundlage für die Zertifizierung von Prozessmanagern („PcM“ und „SPcM“) gemäß ISO 17024.

Herzlich danken möchten wir DI Dr. Roman Käfer für seine Beiträge zu den Kapiteln 10 und 11. DI Stephan Kunz sei gedankt für die Überarbeitung der Kapitel 3 und 4. Das Kapitel 7 „Wertstromorientiertes Prozessmanagement“ erfuhr durch den Beitrag von DI Stephan Dolnik eine sehr wichtige Aktualisierung. Auch Kapitel 5 und 11 erfuhren durch Ihn entscheidende Impulse. Hierbei gebührt ihm unser besonderer Dank für seine vorbildliche Unterstützung.

Herzlich danken dürfen wir Ing. Julia Steiner MSc. und DI Dr. Monika Kerbl für ihre Beiträge zu Prozesse leben und Prozesse der Veränderung managen. Dem gesamten Team der Procon sei gedankt für die unermüdliche und geduldige Überarbeitung, Ergänzung und Finalisierung des Werks.

Unser ausdrücklicher Dank ist an dieser Stelle an DI Stephan Dolnik gerichtet, der mit seinen Beiträgen, seinem Einsatz bei der inhaltlichen Konzeption und Gliederung des Buchs sowie seiner kontinuierlichen Projektverfolgung dieses Werk entscheidend unterstützt hat.

Dank gesagt sei auch dem Carl Hanser Verlag in München für die sorgfältige Drucklegung des Werks.

Wien, im Frühjahr 2020 Karl W. Wagner
Gerold Patzak

Die Autoren haben sich in diesem Buch darum bemüht, dem Anwender einen komprimierten und dennoch umfassenden Überblick über Performance Excellence zu geben. Zweifellos gibt es noch weitere Vertiefungen in den dargestellten Inhalten. Es würde uns freuen, wenn Sie uns Ihre Anregungen und etwaigen inhaltlichen Erweiterungen mitteilen würden:

Procon Unternehmensberatung GmbH

Saarplatz 17
A-1190 Wien
Tel.: +43-1-367 91 91-0

office@procon.at
www.procon.at

Inhalt

Vorwort

1 Prozesse und Unternehmensführung

1.1 Management und Unternehmensführung

1.2 Unternehmensführung und Prozessmanagement

1.2.1 Mission eines Unternehmens

1.2.2 Bedeutung des Unternehmensleitbilds

1.2.3 Kultur und Werthaltungen im Unternehmen

1.2.4 Entwicklung der unternehmerischen Vision

1.2.5 Strategiefindung und Definition von strategischen Zielen

1.3 Das Unternehmen als System

1.3.1 Der Systemansatz

1.3.2 Betrachtungsobjekt Unternehmen

1.3.3 Management aus Systemsicht

1.3.4 Der Regelkreis als grundlegendes Modell der Systemtechnik

1.4 Prozesse und Prozessmanagement

1.4.1 Prozessdefinition

1.4.2 Prozessmanagement

1.4.3 Prozessorientierung versus Funktionsorientierung

1.5 Nutzen eines Prozessmanagementsystems

1.6 Auswirkung der Prozessorientierung auf die Organisation

1.7 Literatur

2 Prozesse im Unternehmen erkennen und verstehen

2.1 Prozesse des Unternehmens

2.1.1 Grundlegender Zugang zu den Prozessen eines Unternehmens

2.1.2 Zuordnung von Prozessen zu Prozesskategorien

2.2 Phase 1: Prozesse in die Prozesslandkarte aufnehmen

2.2.1 Erstellung einer Prozesslandkarte

2.2.2 Ebenenmodell des Prozessmanagements

2.2.3 Priorisierung von Prozessen durch die Definition von Schlüsselprozessen

2.2.4 Prozesswürdigkeit

2.3 Literatur

3 Der Prozesslebenszyklus

3.1 Prozesslebenszyklus – die Phasen des Prozessmanagements im Überblick

3.1.1 Phase 1: Prozess in Prozesslandkarte aufnehmen

3.1.2 Übergang 1: Prozesse gliedern und strukturieren

3.1.3 Phase 2: Prozesse erarbeiten

3.1.4 Übergang 2: Prozesse einführen

3.1.5 Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern

3.1.6 Übergang 3: Prozessleistung berichten

3.1.7 Phase 4: Gesamtprozessleistung überwachen und steuern

3.1.8 Übergang 4: Prozesse neu gestalten oder ersetzen

3.2 Sichtweisen auf den Prozesslebenszyklus

3.2.1 Strategisches und operatives Prozessmanagement

3.2.2 Prozesse gestalten und Prozesse leben

3.2.3 Betrachtung Einzelprozess oder Prozessgesamtheit

3.3 Rollen im Prozessmanagement

3.3.1 Rollenbeschreibung des Prozessmanagers

3.3.2 Rollenbeschreibung des Prozessverantwortlichen

3.3.3 Rollenbeschreibung des Prozesseigners

3.3.4 Rollenbeschreibung der Prozessteammitglieder

3.3.5 Rollenbeschreibung des Prozesscoachs

3.4 Literatur

4 Prozesse analysieren und konzipieren

4.1 Phase 2 des Prozesslebenszyklus: Prozesse erarbeiten

4.2 Schritt I: Identifikation und Abgrenzung

4.2.1 Vorgehensweise bei der Identifikation und Abgrenzung

4.2.2 Dokumentation des Schritts I

4.3 Schritt II: Analyse Ist-Prozesse

4.3.1 Visualisierungsarten von Prozessen

4.3.2 Prozessvisualisierung zur Information, Kommunikation und Dokumentation von Prozessen

4.3.3 Prozessvisualisierung als Basis für die Analyse und Optimierung von Prozessen

4.3.4 Analyse von Prozessen

4.3.5 Liste der Verbesserungspotenziale (LVP)

4.4 Schritt III: Konzeption Soll-Prozesse

4.4.1 Gestaltung der Soll-Prozesse

4.4.2 Festlegung der Prozessmessung

4.4.3 Prozessbeschreibung

4.5 Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotenzial

4.5.1 Prozessbegehungen

4.5.2 Aktivitäten- oder Maßnahmenlisten

4.6 Literatur

5 Prozesse leben und Bericht erstatten

5.1 Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern

5.1.1 Zielsetzung und zielorientierte Planung

5.1.2 Überwachung der Zielerreichung

5.1.3 Analyse der Prozessergebnisse

5.1.4 Definieren und Umsetzen von Maßnahmen zur Zielerreichung

5.1.5 Fortgeschrittene Instrumente zur Prozesssteuerung und -optimierung

5.2 Reporting

5.2.1 Reporting der gemessenen Daten zum Prozessverantwortlichen

5.2.2 Reporting der Prozessleistung zu den Prozessmitarbeitern

5.2.3 Reporting an das Management

5.2.4 Grundsätze bei der Integration des Prozessreportings in das Unternehmensreporting

5.2.5 Vorgehensweise bei der Integration des Prozessreportings

5.3 Agilität im Prozessmanagement

5.4 Literatur

6 Prozesse strategisch managen

6.1 Phase 4: Gesamtprozessleistung überwachen und steuern

6.2 Balanced Scorecard (BSC)

6.2.1 Zusammenhang Balanced Scorecard und Prozessmanagement

6.2.2 Struktur und Inhalt einer Balanced Scorecard

6.2.3 Kopplung der BSC mit Prozessmanagement

6.2.4 Vorgehen zum BSC-Aufbau

6.2.5 Tipps zum BSC-Einsatz

6.3 Hoshin Kanri

6.3.1 Erweiterung des BSC-Ansatzes

6.3.2 Hoshin-Kanri-X-Matrix

6.4 Literatur

7 Wertstromorientiertes Prozessmanagement (WPM)

7.1 Entwicklung eines wertstromorientierten Prozesses

7.2 Die acht WPM-Perspektiven

7.2.1 Layer 1 – „Prozessstruktur festlegen“

7.2.2 Layer 2 – „Produkt- und Informationsflüsse aufnehmen“

7.2.3 Layer 3 – „Verschwendung identifizieren“

7.2.4 Layer 4 – „Zeitlinie aufnehmen“

7.2.5 Layer 5 – „Qualitätsdefizite identifizieren“

7.2.6 Layer 6 – „Kapazitäten abgleichen“

7.2.7 Layer 7 – „Risiko bewerten“

7.2.8 Layer 8 – „Kosten erheben“

7.2.9 Layer 9 – „Verbesserungspotenziale festhalten“

7.3 Literatur

8 Prozesse leben: Der Mensch im Prozessmanagement

8.1 Das Individuum

8.1.1 Persönlichkeitsinventar

8.1.2 Individualkompetenz und ihre Dimensionen

8.2 Die Gruppe, das Team als soziales System

8.2.1 Teamentwicklung

8.2.2 Die Teambildung als Prozess (Phasen 1 bis 4 des Teamlebenszyklus)

8.2.3 Maßnahmen zum Ausbau und zur Pflege effizienter Beziehungen in Gruppen

8.3 Leitung und Führung von Teams

8.3.1 Führungsstile (im Überblick)

8.3.2 Praktische Aspekte der Leitung und Führung von Teams

8.3.3 Leitlinien teamorientierter Führung

8.3.4 Hauptaufgaben der Teamleitung

8.3.5 Persönliche Eigenschaften des erfolgreichen Teamleiters

8.4 Motivation von Mitarbeitern

8.5 Konfliktmanagement

8.5.1 Konflikte in Teams

8.5.2 Konfliktarten

8.5.3 Konfliktverhalten (Strategien zum Umgang mit Konflikten)

8.5.4 Konfliktbehandlung

8.5.5 Der Umgang mit Konflikten

8.6 Persönliche Weiterentwicklung begleiten und fördern

8.7 Kreativität und Innovation Einzelner und in der Gruppe

8.7.1 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den Einsatz von Kreativitätsmethoden und -techniken

8.7.2 Kreativität & konstruktiver Konflikt

8.7.3 Kreativitätsmethoden

8.7.4 Förderung von Kreativität

8.8 Die Organisation als soziales System

8.8.1 Organisationskultur – eine erste Definition

8.8.2 Die Organisationskultur bestimmt das Verhalten von Organisationen

8.8.3 Grundlegende Begriffe und Konzepte zur Organisationskultur

8.8.4 Mehrfachkulturen, Subkulturen

8.8.5 Modell zu Aufbau und Funktionsweise der Organisationskultur

8.8.6 Analyse und Änderung einer Organisationskultur

8.8.7 Bemerkungen zur Kultur im speziellen Fall von Projektteams

8.9 Literatur

9 Organisationsänderungen verwirklichen

9.1 Veränderungstreiber

9.1.1 Digitalisierung

9.1.2 Anforderungen des Markts an Unternehmen

9.1.3 Der Wertewandel im Bewusstsein des Kunden von heute

9.1.4 Der Wertewandel im Bewusstsein der Mitarbeiter von heute

9.2 Change Management & Change Leadership

9.3 Herausforderungen des Change Managements

9.4 Förderliche Einstellungen und Denkweisen

9.5 Notwendige Zwischenstadien am Weg von Widerstand zur Akzeptanz

9.5.1 Phasen im Ablauf eines Change-Prozesses

9.5.2 Change-Szenarien

9.5.3 Leadership im Change

9.6 Die Veränderung als Projekt managen

9.6.1 Projekte initiieren und beauftragen

9.6.2 Projekte starten

9.6.3 Arbeitsstrukturen in Projekten (Projektorganisation)

9.6.4 Aufgabenmanagement: der Projektstrukturplan (PSP)

9.6.5 Umfeldmanagement

9.6.6 Risikomanagement

9.6.7 Terminmanagement

9.6.8 Ressourcen- und Kostenmanagement in Projekten

9.6.9 Informationsmanagement und Projektmarketing

9.6.10 Projektmarketing

9.6.11 Projektcontrolling

9.6.12 Projekte abschließen

9.7 Literatur

10 Prozessmanagement im exzellenten Unternehmen

10.1 Integriertes Management

10.1.1 Der Integrationsgedanke

10.1.2 Top-down-Integrationsansatz mit dem 3-Ebenen-Modell

10.1.3 Vorgehen beim IMS-Aufbau

10.1.4 Performance und Compliance

10.2 System-Scans

10.3 Referenzmodelle

10.4 Normen und Zertifizierung

10.4.1 Normen und Prozessmanagement

10.4.2 Zertifizierung

10.5 Bewertungsmethoden

10.5.1 Audits

10.5.2 Prozessassessments nach ISO 3300x

10.5.3 EFQM-Assessment

10.6 Prozessschnittstellenanalyse (PSA) – Methode zur Optimierung von Schnittstellen

10.6.1 Ziele, Zweck der Prozessschnittstellenanalyse

10.6.2 Vorgehen

10.6.3 Ergebnisse

10.6.4 Nutzen

10.7 Prozesskostenrechnung

10.7.1 Zugang zu Prozesskostenrechnung aus dem Prozessmanagement (bottom-up)

10.7.2 Limits der Bottom-up-Prozesskostenrechnung

10.7.3 Zugang zur Prozesskostenrechnung aus dem Bereich Controlling und Kostenrechnung (top-down)

10.7.4 Ziele der Prozesskostenrechnung

10.7.5 Aufbau der Prozesskostenrechnung (top-down)

10.7.6 Vorgehen beim Aufbau der Prozesskostenrechnung (top-down)

10.7.7 Gemeinkostenmanagement mittels der Prozesskostensätze (bottom-up und top-down)

10.8 Literatur

11 Prozessmanagement umsetzen – ausgewählte Beispiele

11.1 Produktionsunternehmen: Böhler Edelstahl GmbH

11.1.1 Ausgangssituation

11.1.2 Projektziele

11.1.3 Umsetzung des ersten Programmschritts von QM 450

11.1.4 Umsetzung des zweiten Programmschritts von QM 450

11.1.5 Umsetzung des dritten Programmschritts von QM 450

11.1.6 Umsetzung des vierten Programmschritts von QM 450

11.1.7 Vom Programm zum gelebten Managementsystem

11.1.8 Erfolgskontrolle 2013

11.2 Gesundheitswesen: Privatklinik Rudolfinerhaus

11.2.1 Ausgangssituation

11.2.2 Projektziele

11.2.3 Umsetzung

11.2.4 Übersichtliche Prozessdarstellung

11.2.5 Weiterentwicklung des prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

11.3 Öffentliche Verwaltung: MA 45

11.3.1 Ausgangssituation

11.3.2 Projektziele

11.3.3 Weiterentwicklung des prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

11.4 BPM Toolauswahl: Österreichische Nationalbank (OeNB)

11.4.1 Ausgangssituation

11.4.2 Projektziele

11.4.3 Projektablauf

11.4.4 Erstellung eines Kriterienkatalogs

11.4.5 Begleitende Qualitätssicherung bei der BPM-Toolanbieterauswahl

11.5 Spannungsfeld Compliance/ Performance: Münze Österreich

11.5.1 Die Münze Österreich AG – ein österreichisches Traditionsunternehmen

11.5.2 Moderne Managementsysteme stehen im Spannungsfeld von Compliance und Performance

11.5.3 Das Werkzeug Process Review

11.5.4 Den Spagat zwischen Compliance und Performance schaffen

11.6 Literatur

Literatur

Abkürzungen

Die Autoren

1 Prozesse und Unternehmensführung