Dieses Buch widmen wir unseren Müttern, den Löwinnen

Erfolgreich an und jenseits der Börse

Führungsinstrumente in Familienunternehmen

1.Einleitung

Dank

2.Go public or stay private?

Was ist ein Familienunternehmen?

Entwicklungsphasen von Familienunternehmen

Börsenkotierte Unternehmen

Verbreitung

Börsengang

Ziele des Börsenganges unserer Familienunternehmen

Vergleich der Governance-Instrumente

Eigentumsstruktur

Strategie

Verwaltungsrat

Transparenz

Beziehungspflege zwischen Familie und Unternehmen

Fazit zur Governance

Gespräch zwischen Dr. Karl-Walter Braun, Dr. Bianca Braun und Dr. Sonja Kissling

3.Typen von Familienunternehmen

Der Puma: kräftig und unabhängig

Das Hippo: stolz und familienbewusst

Der Oktopus: aktiv und vielseitig

Das Mammut: zäh und wertorientiert

4.Erkenntnisse

5.Anhang

1.Einleitung

Börse und Familienunternehmen – bei anfänglicher Betrachtung sind dies unvereinbare Begriffe. Denn sie stehen zunächst einmal für verschiedene Werthaltungen und Wesenszüge.

Typischerweise setzt man börsenkotierte Unternehmen in Gegensatz zu privat gehaltenen Familienunternehmen und bei diesem Vergleich schneiden die börsenkotierten Unternehmen in der Regel schlechter ab. Man nennt als Gründe dafür die kurzfristige Orientierung der Börsenunternehmen und die aus Eigeninteresse handelnden Manager. Im exponierten und stark regulierten Börsenumfeld sieht man zu wenig Handlungsspielraum für selbstverantwortliche Akteure. Privat gehaltene Familienunternehmen stehen im Gegensatz dazu für einen starken und vertrauenswürdigen Ankeraktionär, langfristige Strategien, das freie Unternehmertum und der Allgemeinheit verpflichtete Eigentümer. In dieser Welt gelten persönliche und auf Dauer angelegte Geschäftsbeziehungen.

In diesem Licht scheint der Börsengang für Familienunternehmen der Anfang vom Ende zu sein. Familiengeführte Unternehmen sind für ein Börsenumfeld nicht geeignet, da dieses nach einer ganz anderen Art der Führung verlangt. Der Ausstieg der Familie innerhalb kurzer Zeit nach dem Börsengang wird als gewiss angenommen. Die Familie wird zum Fahnenflüchtigen, da die typischen Familienwerte auf den Handelsplätzen der Welt nichts zu suchen haben.

Mit dieser Annahme oder Grundhaltung sind wir in unser Buchprojekt gestartet. Wir haben erwartet, dass es eine klare Trennlinie zwischen börsenkotierten und privat gehaltenen Familienunternehmen gibt. Also haben wir uns gefragt: Wie unterscheiden sich börsenkotierte Familienunternehmen von nichtbörsenkotierten Familienunternehmen? Konkreter, wie unterscheidet sich die Governance, also die Führung (französisch «gouverner» = führen) von börsenkotierten und nichtbörsenkotierten Familienunternehmen?

Das Interesse an dieser Thematik ist bei uns Autorinnen schon lange da, wenn auch aus verschiedenen Gründen. Bianca Braun hat vor mehr als einer Dekade eine Dissertation zur erfolgreichen Führung von privat gehaltenen Familienunternehmen verfasst und ist auch heute noch überzeugt, dass maxon, ihr Familienunternehmen, seine Zukunft als privates Unternehmen gestaltet. Trotz dieser Auffassung war es ihr immer ein Anliegen auch die «andere Seite» zu verstehen. Sonja Kissling hat zu Beginn ihres beruflichen Weges als Rechtsanwältin Unternehmen an die Börse begleitet und so einen Blick für die rechtlichen Herausforderungen eines Börsenganges gewonnen. Heute berät sie Familienunternehmen in Governance-Themen und hat sowohl mit privaten als auch börsenkotierten Unternehmen zu tun.

Um eine Antwort auf die Frage zu finden, wie sich die Governance von börsenkotierten und privat gehaltenen Familienunternehmen unterscheidet, haben wir uns die einzelnen Elemente der Führung angeschaut und miteinander verglichen. Als Grundlage unserer Untersuchung dienten uns die Eigentümerschaft, der Verwaltungsrat, die Strategie und die Informationspolitik der jeweiligen Familienunternehmen. Schon sehr bald bemerkten wir, dass unsere Grundannahme nicht zutrifft: Obwohl die formellen Anforderungen insbesondere an die Transparenz und die Zusammensetzung des Verwaltungsrates bei börsenkotierten Unternehmen eindeutig höher sind, erwies sich die Börsenkotierung als weniger gravierendes Unterscheidungsmerkmal hinsichtlich der Governance von Familienunternehmen als angenommen.

Wir haben mit Familienmitgliedern von zehn börsenkotierten und zehn privat gehaltenen Familienunternehmen gesprochen, uns deren Governance-Instrumente angeschaut und können keine klare Zweiteilung vornehmen. Insofern sind unsere Erkenntnisse enttäuschend, weil die Börsenkotierung für die Führung von börsenkotierten und privat gehaltenen Familienunternehmen nicht das zentrale Differenzierungskriterium ist.

Dafür fanden wir andere interessante Dinge heraus: Die wichtigste Einsicht ist, dass die Börsenkotierung nicht das Ende des Familienunternehmens bedeutet. Im Gegenteil: Es gibt zahlreiche kotierte Familienunternehmen, die sehr erfolgreiche und langfristige Börsenteilnehmer sind. Einige der Familienfamilienunternehmen, mit denen wir gesprochen haben, sind seit mehr als dreissig Jahren an der Börse und die Eigentümerfamilien, die hinter den Unternehmen stehen, haben nicht im Sinn auszusteigen. Verschiedene Aktien-Indizes und wissenschaftliche Studien zeigen, dass börsenkotierte Familienunternehmen sogar besser dastehen als andere börsenkotierte Unternehmen. Dies wird auf jene positiven Eigenschaften zurückgeführt, die man traditionell den privat gehaltenen Familienunternehmen zuschreibt.

Auch haben wir privat gehaltene Familienunternehmen gesehen, die den Gang an die Börse jederzeit vollziehen könnten, sprich den börsenkotierten Unternehmen in puncto Transparenz und Professionalität in nichts nachstehen.

Wir sahen also sehr bald ein, dass wir unser Unterscheidungsraster anders gestalten möchten, als nur in börsenkotierte und nicht-börsen- kotierte Familienunternehmen zu unterscheiden. Bei der Analyse der Governance-Instrumente stiessen wir überraschenderweise auf verblüffende Ähnlichkeiten zwischen gewissen Familienunternehmen unabhängig von ihrer Zughörigkeit zu einer der beiden Gruppen, der börsenkotierten oder privat gehaltenen Familienunternehmen. Herauskristallisiert haben sich vier verschiedene Typen von Familienunternehmen. So konnten wir den kräftigen und unabhängigen Puma ausmachen, ein Familienunternehmen, dessen Führung noch komplett in Familienhänden ist. Oder das stolze und familienbewusste Hippo, das schon sehr viel Erfahrung mit Family Governance Themen hat. Wir haben den aktiven und vielseitigen Oktopus entdeckt, der unternehmerisch denkt und sein Vermögen stark diversifiziert hat. Und letztlich durften wir auch das zähe und wertorientierte Mammut beobachten, dessen Familie wider Erwarten sehr grossen Einfluss auf das Unternehmen nimmt. Von jedem Typus gibt es börsenkotierte und privat gehaltene Familienunternehmen.

Mit diesem Buch möchten wir Familien und deren Berater, die sich mit einem Börsengang beschäftigten, ein paar Anregungen geben. Es ist als Einstieg gedacht, das in die Thematik der Familienunternehmen und der Börsenkotierung einführt. Wir hoffen, dass sich die Leserinnen und Leser anhand der eingeführten Typologie der Familienunternehmen mit einem der Typen identifizieren können und so vielleicht eine Antwort auf die Frage finden, ob der Börsengang zur DNA des Familienunternehmens passt oder nicht.

Für uns war dieses Buch ein schönes und lehrreiches Projekt. Wir durften mit spannenden Persönlichkeiten sprechen und in deren Unternehmens- und Familiengeschichten eintauchen. Durch die Auseinandersetzung mit der Führungsstruktur der Familienunternehmen haben wir viel gelernt. Wir haben erkannt, dass die Führung in jedem Unternehmen einzigartig ist. Sie ist stark abhängig von einzelnen Menschen und vom Zusammenspiel der verschiedenen Governance-Instrumente. Um die Unternehmensführung wirklich zu verstehen, muss man gleichzeitig die Einzelpersonen wie auch den Gesamtzusammenhang begreifen. Die gewonnenen Erkenntnisse helfen uns in unserer praktischen Arbeit weiter: Bianca Braun in ihrer strategischen Arbeit als Verwaltungsrätin bei maxon und anderen Unternehmen und Sonja Kissling im Rahmen ihrer Beratungstätigkeit als Inhaberin des Family Governance Beratungsunternehmens Family Business Matters.

Wir danken den Familienmitgliedern der Familienunternehmen, die sich Zeit für ein Gespräch mit uns genommen und uns diese interessanten Erkenntnisse ermöglicht haben. Die Gespräche haben uns inspiriert und motiviert. Sie haben uns auch gezeigt, dass wir mit dieser Buchpublikation ein Gebiet bespielen, das teilweise noch unerforscht ist und es sich somit lohnt, diesen Weg zu gehen. Auch danken wir den Experten, die uns im Prozess begleitet und hervorragende Arbeit geleistet haben.

Sonja Kissling und Bianca Braun

Dank

Wir danken den Familienmitgliedern der Familienunternehmen, die uns als Gesprächspartner zur Verfügung gestanden sind. Es handelt sich teilweise um Familienmitglieder, die wir schon seit langer Zeit kennen und denen wir uns persönlich verbunden fühlen. Andere Familienmitglieder durften wir erst kennenlernen und wir danken ihnen herzlich für ihre Offenheit uns und unserem Buchprojekt gegenüber.

Da wir den Fokus darauf gelegt haben, wie sich börsenkotierte Familienunternehmen von privat gehaltenen Familienunternehmen unterscheiden und welche Auswirkungen die Börsenkotierung auf die Governance der Familienunternehmen haben, nehmen die Börsenthematik und damit die börsenkotierten Familienunternehmen im Buch mehr Raum ein. Auch werden mehr Informationen zu den börsenkotierten Familienunternehmen geteilt, da diese Informationen öffentlich zugänglich sind. Bei den Beobachtungen, die wir in unserem Buch teilen, war es uns ein grosses Anliegen, das uns entgegengebrachte Vertrauen der Familienmitglieder zu würdigen.

Nachfolgend nennen wir die Familienunternehmen, mit deren Familienmitgliedern wir sprechen durften, «unsere» Familienunternehmen.

Ein Buch zu schreiben ist ein langer Weg und erfordert gute Begleiterinnen und Begleiter, die helfen, das Ziel zu erreichen. Wir danken folgenden Experten für ihre äusserst sachkundige und immer wieder lösungsorientierte Unterstützung im Prozess und die positive Zusammenarbeit.

−Professor Hermut Kormann, Experte für Governance in Familienunternehmen, Ulm

−Martin Zenhäusern, Führung und Kommunikation, Zürich

−Pascal Hubli, Rechtsanwalt LL.M., Partner Schellenberg Wittmer AG, Zürich

−Esther Hürlimann, Editor, Buchkonzepterin und Publizistin, Zürich

−Benedikt Flüeler, Partner WBG AG – Visuelle Kommunikation, Zürich

1Die ggf. unterschiedlichen Jahreszahlen beziehen sich auf die Gründung des Ursprungsunternehmens und einer späteren Nachfolgegesellschaft bzw. Umstrukturierung.

2.Go public or stay private?

Was ist ein Familienunternehmen?

Schreibt man ein Buch über Familienunternehmen, ist es wichtig, von Beginn an eines klarzustellen: Es gibt keine allgemeingültige Definition von Familienunternehmen. In der Praxis sieht man alles, von sehr kleinen regional agierenden Familienunternehmen bis hin zu sehr grossen international tätigen Familienunternehmen. Daher ist die Grösse des Unternehmens kein Kriterium, genauso wenig, ob das Unternehmen privat gehalten oder eben an der Börse kotiert ist. In der Regel wird bei Definitionen darauf geschaut, wie viel Eigentum des Unternehmens in Familienhänden ist. Aber auch hier variiert der geforderte Grenzwert stark und reicht von 20 Prozent bei börsenkotierten Unternehmen bis zu mindestens 50 Prozent bei privaten Unternehmen. Einige Definitionen verlangen zudem, dass Familienmitglieder nicht nur Eigentümer, sondern auch im Unternehmen präsent sind, sei dies in einer Aufsichtsfunktion auf Stufe Verwaltungsrat oder sogar in einer operativen Funktion in der Geschäftsleitung. Andere Definitionen erfordern weiter, dass das Unternehmen schon einen Generationenwechsel hinter sich oder eine entsprechend starke Absicht hat, diesen vorzunehmen, um ein Familienunternehmen zu sein. So würden gründergeführte Unternehmen wie beispielsweise Facebook eher nicht als Familienunternehmen qualifizieren. Letztlich integrieren Definitionen teilweise auch Softfaktoren, indem sie gewisse kulturelle Dimensionen einschliessen.

Aufgrund der fehlenden einheitlichen Definition kann man nicht genau sagen, wie viele Unternehmen als Familienunternehmen betrachtet werden können. Die bestehenden Informationen deuten aber darauf hin, dass schätzungsweise 70 bis 90 Prozent der Unternehmen weltweit Familienunternehmen sind und weltweit ungefähr 40 bis 70 Prozent zum Bruttoinlandprodukt (BIP) sowie zur Beschäftigungsquote beitragen.

Entwicklungsphasen von Familienunternehmen

Was Lehre und Praxis besser hilft, das Wesen von Familienunternehmen greifbar zu machen, ist die Einteilung von Familienunternehmen nach Lebensphase. So wird generell zwischen gründergeführten Unternehmen der ersten Generation (controlling owner), geschwistergeführten Unternehmen der zweiten Generation (sibling partnership) und Familienunternehmen, die in der dritten oder weiteren Generationen sind und bereits mehrere Stämme haben (cousin consortium), unterschieden. Von letzterer Phase entwickelt sich die Familie vielleicht noch weiter in eine Phase, die Family Enterprise genannt wird. In dieser Phase legt die Familie ihr Vermögen in der Regel stark diversifiziert an und besitzt neben dem Ursprungsunternehmen noch weitere bedeutende Vermögenswerte sowie Unternehmensanteile.

Eingängig veranschaulicht und hilfreich an dieser Unterscheidung ist, dass jede dieser Phasen sehr typische Herausforderungen mit sich bringt, die für die Mehrheit der Familienunternehmen zutreffen. Sowohl das Unternehmen wie auch die Familie befindet sich in jeder Phase in einem anderen Zustand und entsprechend müssen andere Massnahmen ergriffen werden, damit beide Systeme erfolgreich sein können.

−Gründergeführte Familienunternehmen haben so zum Beispiel typischerweise eine gründerzentrierte Führungsweise und die Nachfolgeregelung stellt eine grosse emotionale und strategische Herausforderung dar.

−In geschwistergeführten Unternehmen hingegen ist es wichtig, dass die Nachkommen einen gemeinsamen Führungsstil und als Team eine gemeinsame Strategie für das Unternehmen entwickeln.

−In der Cousin-Consortium-Phase befinden sich die Familien- und Unternehmensseite in einem komplexeren Stadium, und es müssen Regeln zur Entscheidungsfindung und Mitwirkung der Familie entwickelt werden.

−In der Family-Enterprise-Phase geht es insbesondere darum, die Identifizierung der Familie mit dem Unternehmen nicht zu verlieren oder der Familie womöglich durch eine gemeinsame philanthropische oder Investitionstätigkeit eine neue gemeinsame Identität zu geben.

Börsenkotierte Unternehmen

Verbreitung

Gemäss Angaben der Weltbank nahm die Anzahl der börsenkotierten Unternehmen seit 1975 bis zum Jahre 2014 kontinuierlich zu. 2014 gab es 45 347 börsenkotierte Unternehmen. Seither ist die Zahl schwach, aber stetig rückläufig. Gemäss den jüngsten Erhebungen aus dem Jahr 2018 gibt es weltweit 43 342 börsenkotierte Unternehmen. Die Schweiz hat momentan 236 börsenkotierte Unternehmen, hier wurde 2003 mit 289 kotierten Unternehmen der Peak erreicht.

Eine Rangliste von «TheGlobalEconomy.com» aus dem Jahre 2018 bestehend aus insgesamt 70 Ländern zeigt, dass folgende Länder die meisten kotierten Unternehmen aufweisen:

1.Indien (5 065)

2.USA (4 397)

3.Japan (3 562)

4.China (3 584)

5.Kanada (3 330)

Deutschland liegt mit 465 kotierten Unternehmen auf Platz 17 und die Schweiz mit 236 börsenkotierten Unternehmen auf Platz 27. Auf den letzten Rängen sind Costa Rica, Libanon und Namibia mit nur 10 kotierten Unternehmen.

Eindrucksvoll ist die Marktkapitalisierung, die diese börsenkotierten Unternehmen gemäss einem OECD Report aus dem Jahre 2019 auf sich vereinen. Es sind über 80 Billionen US Dollar. Obwohl sich 57 Prozent und damit die Mehrheit der börsenkotierten Unternehmen in Asien befinden, beläuft sich deren gemeinsame Marktkapitalisierung mit 37 Prozent auf weniger als die Hälfte. Die USA sind individuell gesehen an der Spitze – sie beherbergen 10 Prozent der börsenkotierten Unternehmen, deren Marktkapitalisierung aber mit 36 Prozent zur globalen Marktkapitalisierung beiträgt.

Wie viele dieser Unternehmen sind Familienunternehmen? Da die Definition der Familienunternehmen wie oben erläutert uneinheitlich ist, ist es schwierig festzulegen, wie viele dieser börsenkotierten Unternehmen Familienunternehmen sind. Verschiedene Studien hierzu erlauben aber einen Einblick.

So halten «Individuen und Familien» gemäss dem erwähnten OECD Report weltweit 7 Prozent und «private Unternehmen und Holdinggesellschaften» 11 Prozent der Marktkapitalisierung der börsenkotierten Unternehmen. 14 Prozent der Marktkapitalisierung dieser Unternehmen werden von der «öffentlichen Hand» und 41 Prozent von «institutionellen Investoren» gehalten.²

Prozentual hinsichtlich der Anzahl