Desajuste de talento

Según el estudio de ManpowerGroup a nivel mundial, How to navigate the Human Age,2 el número de personas mayores ha aumentado y continuará haciéndolo en las principales economías durante las próximas décadas. Si nos centramos en Europa, solo en los próximos veinte años habrá el doble de personas mayores de sesenta y cinco años que menores de quince. Si nos focalizamos en otros países de peso creciente, como China, su población mayor de sesenta y cinco años será pronto más numerosa que la población total de Estados Unidos. Las poblaciones estaban envejeciendo en países tan dispares como Alemania o Japón, aunque eran más jóvenes en la India, Vietnam o Brasil, lo que a priori supone una ventaja para las economías emergentes.

Es un hecho que los recursos naturales y humanos son finitos, pero no cabe duda de que este envejecimiento de la población en el que seguiremos estando inmersos inmersos a nivel mundial también contribuye a ello y hace que este desajuste de talento se acentúe cada vez más. Al mismo tiempo, las organizaciones se están adaptando permanentemente, y cada vez de manera más ágil, a las peticiones de sus clientes, que, a su vez, son cada vez más complejas. Esto provoca que las empresas se encuentren con perfiles y puestos de trabajo ya obsoletos para la nueva demanda generada en gran parte por este envejecimiento alarmante de la población, y sin el talento necesario para dar respuesta a los nuevos retos. Según los resultados del último estudio Solucionar la escasez de talento, realizado por ManpowerGroup,3 el 40 % de los directivos españoles tienen dificultad de encontrar el talento que necesitan: casi se duplica respecto al estudio anterior. Esto es un claro reflejo de lo que sucede a nivel mundial, donde el porcentaje de directivos que tienen dificultades de encontrar el talento que necesitan es de un 54 %. La cifra más alta desde que comenzaron los estudios hace 12 años. Todo ello refleja la nueva realidad en la que vivimos, un mundo impactado por la tecnología y la transformación de los modelos de negocio de casi el total de las compañías.Una paradoja si tenemos en cuenta que la cifra global de paro, y especialmente la de España, sigue siendo alta y probablemente se incremente notablemente ante las últimas consecuencias vividas a nivel mundial.

Este escenario de desajuste de talento ya está produciendo una bifurcación entre los que llamamos los have, aquellos que tienen las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para dar respuesta a las nuevos requerimientos –y que, por lo tanto, tendrán la oportunidad de decidir dónde, cuándo y cómo trabajar–, frente a los have not, aquellos que dejarán de ser competitivos y empleables por falta de esas nuevas habilidades, conocimiento y actitudes.

Las organizaciones nos encontramos, por tanto, con el enorme desafío de redefinir nuevos requisitos para esos puestos, con habilidades, conocimientos y competencias diferentes para garantizar un entorno laboral capaz de responder a las necesidades constantes de innovación y de sofisticación a las que nos enfrentamos, especialmente en estos momentos de recuperación económica tan necesaria en prácticamente todos los sectores. Dónde encontrar esos conocimientos, habilidades y competencias en este panorama, o cómo desarrollarlos y con qué agilidad, para mantenerse sostenible en el tiempo es uno de los desafíos de este futuro del empleo, desafío que nos afecta a todos, a todas las compañías, grandes o pequeñas, de uno u otro sector.

Elección individual

En este contexto de desajuste de talento, aquellos trabajadores have, es decir, los que tienen las skills, los conocimientos y las actitudes que necesitamos las organizaciones, podrán elegir el empleo que quieran, donde quieran y como quieran. Esto es lo que llamamos la elección individual. A esto se suma un nuevo escenario en el que aparecen nuevas generaciones, como los millennials y los centennials, que irrumpen en el mercado laboral con otras preferencias, diferentes a las de generaciones anteriores.

Si tenemos en cuenta, además, que estas nuevas generaciones constituirán dos tercios de la población activa en 2030 y que cambiarán de trabajo cuatro veces –casi el doble de veces que sus padres– y que serán propensos a avanzar en su carrera profesional al conectarse con diferentes empleadores a lo largo de toda su vida, el desafío está servido.

En este panorama, y derivado del impacto de la tecnología en nuestras vidas, debemos tener en cuenta, asimismo, que los nuevos modelos de contratación evolucionan y que precisamente estas nuevas generaciones están pasando de preferir un modelo de contratación para toda la vida en una organización a un modelo que les permita diseñar su propia carrera profesional a lo largo del tiempo. Según el estudio de ManpowerGroup La revolución de las competencias 2.0,4 «la nueva normalidad para las personas y las empresas, en particular en mercados abiertos como los de Estados Unidos y Reino Unido, es el movimiento de talento dentro y fuera de las organizaciones a través de una creciente variedad de opciones: plataformas de trabajo freelances, eventual, por proyecto, a tiempo parcial, acuerdo contractual temporal, y otros que le seguirán. Si bien es cierto que todavía no llega ni al 5 % el porcentaje de personas que trabaja para plataformas online a nivel mundial, y menos del 50 % obtiene sus ingresos gracias a ellas, se está dando un crecimiento importante en este tipo de empleo más por encargo, una nueva vía de contratación en la que las personas con las skills necesarias para realizarlo podrán elegir cómo, cuándo, dónde y para quién trabajar, de modo que podrán equilibrar mucho mejor su vida personal y profesional, un aspecto fundamental para las nuevas generaciones» y una realidad que se ha acelerado vertiginosamente como consecuencia de la nueva situación económica mundial, en la que se prevé que habrá una nueva revisión de los modelos de negocio que aceleraran la digitalización y la relación con nuestros clientes mayoritariamente por canales online.

Si, por tanto, queremos ser atractivos para estos nuevos profesionales, atraer al mejor talento, a esos haves que necesitamos, y fidelizarlos en nuestras compañías, como líderes que impulsamos la recuperación de nuestras organizaciones tras los acontecimientos acaecidos y la transformación necesaria en este contexto se nos abre un nuevo reto: revisar nuestra propuesta de valor, todo aquello tangible y también intangible que la compañía ofrece y que la hace diferente, única e irresistible.

Sofisticación de los clientes

Los últimos meses nos han demostrado más si cabe el entorno mundial en el que nos encontramos, un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, –que tal vez deje de ser tan globalizado para protegerse contra estas situaciones vividas–y la vulnerabilidad de lo que somos y hacemos. Gran lección para todos. Este panorama va a obligar aún más a que las organizaciones, y nuestros clientes, busquen soluciones más innovadoras que den respuesta a sus necesidades. Cómo diferenciarse de sus competidores y hacerlo de la manera más ágil requiere disponer de soluciones diferenciadoras y punteras que exigen, a su vez, una respuesta de mayor complejidad. Por esta razón, las organizaciones necesitan nuevo talento con habilidades y competencias específicas para lograr esta diferenciación en su industria.

Esta tercera fuerza sin duda ha influido en la esperanza de vida de las organizaciones, quienes, ante la imposibilidad de dar respuesta de manera más ágil e innovadora a lo que sus clientes necesitan, muchas veces se han visto abocadas a desaparecer. Según el estudio La terrorífica verdad sobre la muerte de las empresas, publicado en la Harvard Business Review en diciembre de 2016,5 y que corrobora con un amplio estudio el profesor Vijay Govindarajan, de la Universidad de Dartmouth (Estados Unidos), las empresas que salieron a bolsa antes de 1970, cito textualmente, «tenían un 92 % de probabilidades de sobrevivir a su primer lustro; las que lo hicieron entre 2000 y 2009 tenían solo un 63 % de posibilidades». Parece ser que las empresas creadas en los últimos años han desaparecido más rápidamente porque, a pesar de que muchas de ellas han podido lanzar productos y distribuirlos rápidamente gracias a que sus modelos de negocio no han requerido una costosa infraestructura de fábricas, almacenes o proveedores, esta capacidad se convirtió en un arma de doble filo al no haber sido capaces de innovar al ritmo que el entorno y sus clientes lo necesitaban, lo que provocó esa muerte irremediable.

El citado estudio de ManpowerGroup La revolución de las competencias 2.0 corroboró esta nueva realidad y afirmó que, efectivamente, dominarán esos modelos de negocio con menos recursos y activos. En palabras de Jonas Prising, CEO mundial de Manpowergroup, «la interacción y la información acercarán a los productores y a los consumidores en intercambios que crean valor para ambos y una ventaja competitiva para el negocio basado en la plataforma».

A este desafío se suma también el impacto que la tecnología está teniendo en todo ello, ya que provocará, aunque tal vez más lentamente de lo previsto a causa de la crisis sanitaria vivida, que los hasta ahora tradicionales competidores de un sector podrán ser competidores de cualquier otro. Si bien seguramente seremos más cautos por las consecuencias que la globalidad ha supuesto en las vidas de las personas y las organizaciones en estos meses, el mundo ya era global y esa tendencia seguirá marcando los próximos años aunque sea a un ritmo más lento. Las nuevas plataformas tecnológicas van a seguir permitiendo en mayor o menor medida acceder a cualquier sector, competidor o lugar. Para el consumidor final será sin duda una oportunidad de satisfacer su deseo de consumo, aunque este se vea mermado en los próximos meses por el impacto de la crisis sanitaria en el empleo y en la vida de muchos de ellos, puesto que la oferta seguramente será mayor y a mejor precio, pero para las empresas tradicionales esta realidad puede poner en peligro su propia supervivencia, pues serán desplazadas del buen posicionamiento que en su industria pudieran tener y serán sustituidas de la noche a la mañana por estas nuevas organizaciones emergentes con nuevos modelo de negocio, con precios más bajos y con un abanico mayor de elección y comodidad online. Las posibilidades de supervivencia de estas empresas o de estos modelos de negocio tradicionales dependerán, por tanto, de su capacidad de reinventarse y transformarse para seguir creando valor a su consumidor final de manera cada vez más ágil. Y todo eso va a requerir innovar en los modelos de negocio, de organización, pero también en los nuevos perfiles que se van a necesitar, en las nuevas skills. Estamos de nuevo poniendo al talento en el centro, como motor de cualquier transformación. Grandes retos, grandes oportunidades.

Revolución tecnológica

Los datos hablan por sí solos: con la llegada del tsunami digital, el 47 % del empleo actual desaparecerá dentro de una o dos décadas, según se prevé tanto en un estudio de Benedikt y Osborne (2013),6 de la Universidad de Oxford, como en los de otras instituciones. Por si fuera poco, el 90 % de las profesiones que permanezcan sufrirán alguna transformación, ya que requerirán la incorporación de nuevas competencias y aparecerán nuevas para las que todavía no estamos preparados, y más del 60 % de los niños que actualmente cursan primaria serán los que realizarán trabajos que hoy no existen. Esta llamada cuarta revolución industrial está cambiando el mundo, a las personas y, por supuesto, también a nuestras organizaciones: impresión 3D, robótica, inteligencia artificial, internet of things. La tecnología ha irrumpido en nuestras vidas, en las decisiones personales y profesionales, y ha acelerado la velocidad de los cambios y forzado inevitablemente a las empresas y a todas las organizaciones a adaptarse. La tecnología nos ha permitido a las organizaciones llegar a lugares donde jamás habríamos podido imaginar: a mercados, países y talento más allá de nuestras fronteras, y esto es una oportunidad para sobrevivir en un mercado feroz y cambiante. Cada vez hay menos lugares desde los que no podamos conectarnos con el resto del mundo o momentos en los que los demás no puedan ponerse en contacto con nosotros. En esta human age, la era de las personas y del talento, nos hemos convertido en redes de veinticuatro horas, capaces de actuar o responder de manera inmediata, en muchas situaciones diferentes y en cualquier parte del mundo. Nuevas empresas con modelos de negocio más digitalizados irrumpen, como decía anteriormente, en nuestros propios sectores u otros y generan una competencia feroz, pues compiten en agilidad, una agilidad sin precedentes para garantizar esta sostenibilidad.

Esta revolución tecnológica conlleva también que la información que antes era para unos pocos ahora no tiene fronteras, lo que da origen a un nuevo concepto, a un nuevo valor: la vulnerabilidad. La de las personas y la de las organizaciones, que pondrá en entredicho el qué y el cómo de todas ellas. Y esta revolución tecnológica también va a suponer necesitar a personas con habilidades distintas a las actuales y también cada vez más especializadas, lo que provoca en las organizaciones ciertos miedos e inseguridades para darle la bienvenida a la automatización y decir adiós a las antiguas formas de trabajar. Según el estudio de ManpowerGroup La revolución de las competencias 2.0, más del 50 % tienen previsto realizar formación para mantener actualizadas las habilidades que se van a necesitar y casi el 50 % de las empresas está contratando a profesionales con habilidades adicionales para complementar su conocimiento.

Desafíos y oportunidades, la sostenibilidad de nuestras organizaciones dependerá, en definitiva, de cómo de capaces seamos de navegar en esta nueva era, pero especialmente de cómo los líderes lideremos la incertidumbre constante, lo que nos permitirá llevar a cabo esa transformación digital y cultural que dará respuesta a los desafíos que están por venir. Veamos cómo la tecnología ha sido la cuarta fuerza macroeconómica que ha irrumpido de tal manera que ha provocado la aparición de cinco tendencias que deberemos tener en cuenta, hoy más que nunca, en un panorama devastador en la economía mundial en el que el talento va a seguir siendo un factor competitivo fundamental.