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CÓMO DISFRUTAR
EN EL TRABAJO

Contenidos

Introducción

Primera parte Las recargas: Doce acciones que mejoran el rendimiento para hacer que el trabajo sea menos pesado

Introducción

Recarga 1 Pasar una mañana en modo monje

Recarga 2 Hacer una reunión paseando

Recarga 3 Permitir el uso de auriculares

Recarga 4 Acabar con la enfermedad de las prisas

Recarga 5 Acortar la semana laboral

Recarga 6 Superar la mentalidad de «dueño de fábrica» que llevamos dentro

Recarga 7 Silenciar las notificaciones

Recarga 8 Hacer un descanso para comer

Recarga 9 Definir tus propias normas

Recarga 10 Desconectar un día a la semana

Recarga 11 Dormir bien

Recarga 12 Enfocarse en una sola cosa a la vez

Segunda parte Las sincronías: Ocho pautas para consolidar a los equipos

Introducción

Sincronía 1 Cambiar de lugar la máquina de café

Sincronía 2 Sugerir un descanso para el café

Sincronía 3 Reducir las reuniones a la mitad

Sincronía 4 Organizar reuniones sociales

Sincronía 5 Reír

Sincronía 6 Dinamizar las nuevas incorporaciones

Sincronía 7 Dejar de ser un (mal) jefe

Sincronía 8 Saber cuándo dejar a la gente a solas

Tercera parte Las vibraciones: Los diez secretos de los equipos energizados

Introducción

Vibración 1 Plantear el trabajo como un problema que estás resolviendo

Vibración 2 Admitir nuestros errores

Vibración 3 Mantener los equipos reducidos

Vibración 4 Enfocarse en el problema, no en las personas

Vibración 5 Introducir una Hack Week

Vibración 6 Prohibir los teléfonos en las reuniones

Vibración 7 Defender la diversidad

Vibración 8 Sustituir las presentaciones por la lectura de documentos

Vibración 9 Realizar un pre mortem

Vibración 10 Relajarse

Epílogo #LoveWhereYouWork

Bibliografía

Notas introducción

Notas parte 1

Notas parte 2

Notas parte 3

Agradecimientos

CÓMO DISFRUTAR
EN EL TRABAJO

30 maneras
de apasionarte
con tu trabajo

Bruce Daisley

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The Joy of Work

Introducción

Amemos nuestro lugar de trabajo

¿Cuál ha sido tu peor trabajo? Cuando cumplí dieciséis años y medía 28 cm menos que ahora (mido 1,82 m), empecé a trabajar en un restaurante de comida rápida en el centro de la ciudad de Birmingham. Era un joven muy inseguro, consciente de que mi voz todavía era aguda, y totalmente indeciso. Por ser novato en el mundo laboral me aterraba dejar de hablar con alguien por miedo a que me despidieran. De la misma manera que ningún alumno confesaría que le gusta el colegio, yo tenía en mi cabeza la idea de que nadie aspiraba a amar su trabajo. Mi misión consistía en ir allí y limpiar las mesas en silencio.

En mi mansedumbre me convertí en un empleado sumiso; en una ocasión, incluso obedecí una extravagante orden que me había dado mi jefe y limpié una gran cantidad de excrementos de rata que había debajo de un lavabo utilizando únicamente toallitas de papel. Se ahorró un día de limpieza, y entonces me dijo que me pusiera un disfraz de cuerpo entero y fuera a la calle Corporation a repartir vales de descuento a los aficionados al fútbol.

¿Fue ese mi peor trabajo? Desde una mirada retrospectiva, posiblemente; en ese momento, probablemente no. Porque, cuando descubrí que se me permitía hablar con mis compañeros, disfrutaba hasta de los días más largos y duros. Me di cuenta de que mi ­felicidad dependía directamente de la cantidad de veces que me reía. Los ­divertidos momentos que pasábamos me hacían sentir que estaba muy unido a mis compañeros. Pasar largas horas charlando con ellos me sentaba mucho mejor que estar sentado en casa esperando a que alguien inventara internet.

Después trabajé en pubs, fábricas, restaurantes y hoteles —reconozco que es mucho más fácil sentirse cómodo en esos trabajos cuando no tienes a una familia que mantener—. Y mientras cambiaba de un trabajo a otro empecé a darme cuenta de algo peculiar. Descubrí que los mejores sitios para trabajar no eran necesariamente los que algún líder visionario había creado con un plan bien elaborado; a menudo parecían prosperar a pesar de sus jefes. Un restaurante mexicano en el que trabajé consiguió remontar después de que el monstruo de su dueño tuviera un berrinche y se largara del local. Era un auténtico imbécil, pero fue justo en el momento que desapareció que el restaurante tuvo la oportunidad de emplatar un delicioso chimichanga que se convirtió en todo un éxito.

Así fue cómo empecé a darme cuenta de que la cultura de trabajo de un lugar no se reduce a sus jefes, sino que es una responsabilidad de todos. Todos somos responsables de hacer que el lugar de trabajo sea agradable y gratificante.

Steve Jobs dijo en una ocasión: «Tienes que amar lo que haces». Esto, que evidentemente es más fácil de decir que de hacer, es uno de esos comentarios informales que pueden hacer que las personas se sientan incómodas. Si se supone que hemos de amar nuestro trabajo, ¿de quién es la culpa si no lo amamos? ¿Es nuestra? ¿Podría ser incluso utilizado en nuestra contra? «Si de verdad te gustara tu trabajo, no estarías pidiendo un aumento de sueldo ni quejándote de que tienes demasiado trabajo o estrés. Quizás deberíamos buscar a otra persona que de verdad quiera trabajar aquí».

Aunque creo que no es correcto culpar al individuo de su insatisfacción laboral, hay cosas que todos podemos hacer para que nuestro trabajo sea, por lo menos, un poco más agradable. El problema es que la evidencia demuestra que las cosas van en la dirección contraria. La sospecha de que «el trabajo antes solía ser más divertido que ahora» parece que se ha convertido en una realidad. A muchos de nosotros no nos gusta lo que hacemos y nos cansamos de intentar que nos guste. Un estudio de Gallup sobre la población activa mundial sugiere que tan solo el 13 % de los empleados están comprometidos con su trabajo; es decir, están gratamente implicados y entusiasmados con su trabajo y su empresa. En el caso del Reino Unido, la cifra es aún más baja: tan solo el 8 %.1 La sensación de inseguridad laboral es cada vez más acuciante y el entorno de trabajo interfiere en nuestro tiempo libre, porque debemos estar continuamente pendientes del correo electrónico o del móvil, incluso los fines de semana, por si los mensajes que recibimos son el aviso de alguna emergencia.

Aparte de mi experiencia con los excrementos de rata, en general siempre he tenido suerte con mis trabajos. En la última década he disfrutado trabajando para empresas como Google, Twitter y YouTube, y anteriormente había trabajado en las empresas responsables de las revistas Heat y Q, Capital Radio y Kiss. Todos estos lugares de trabajo han sido estupendos, y a medida que iba ascendiendo hasta desempeñar mi función actual de responsable de equipos, yo mismo me sentía orgulloso cuando los visitantes decían lo mucho que les gustaba el ambiente en nuestra oficina de Twitter en Londres, o cuando nos escribían para pedirnos consejos sobre cómo mejorar sus lugares de trabajo.

Pero la razón por la que decidí desarrollar a través de una investigación mi continuo interés por la cultura de trabajo es que hubo un momento en Twitter en que las cosas dejaron de ir tan bien como solían ir. Parecía que la gente no disfrutaba de su trabajo tanto como antes. Algunos se marchaban de la empresa. Otros parecían agotados y desanimados. Y el problema era que no sabía qué estaba pasando y cómo se podía solucionar.

En medio de mis dudas decidí dar el paso, quizás un tanto extraño, de crear un podcast. Pensaba que a través de las grabaciones tendría la oportunidad de conocer las opiniones de los expertos en psicología organizacional —aquellos que de verdad saben qué hace que funcionen los lugares de trabajo—. Me sorprendió ver que la mayoría de las respuestas que daban eran aparentemente muy sencillas. Junto con Sue Todd, la coautora del podcast, reunimos todas sus respuestas en un manifiesto titulado «New Work Manifesto», que consistía en una lista de ocho cambios que cualquiera puede implementar para mejorar su trabajo. La acogida fue extraordinaria. Fuerzas de la policía, enfermeras, abogados y bancos se pusieron en contacto con nosotros para saber cómo podían utilizar, y adaptar, esas ideas a sus empresas.

Descubrí que había numerosos estudios e investigaciones sobre cómo hacer que el trabajo fuera más gratificante, pero no había evidencias de que esas informaciones llegaran a la gente trabajadora. Por lo tanto, en este libro he condensado la sabiduría de los expertos en treinta cambios sencillos que cualquiera puede aplicarse a sí mismo o sugerir en una reunión de equipo. Algunos cambios ya los conocía desde hacía tiempo, y los he aplicado exitosamente. Otros son medidas correctivas a malos hábitos que he desarrollado y que he visto también en otras personas. Algunos pueden parecer contradictorios, pero funcionan.

Nuestro trabajo, sea cual sea, ha de dar sentido a nuestra vida. Aunque seamos reacios a reconocer abiertamente que nos gusta nuestro trabajo, nunca deberíamos avergonzarnos de sentirnos orgullosos porque nuestro trabajo nos hace felices.

Espero que este libro les sea de ayuda para ser felices de nuevo.

Trabajar bajo presión

A pesar de que Julian daba una imagen de persona tranquila y sin ­preocupaciones, era un hombre que trabajaba bajo presión. Se enfrentaba a un alto nivel de exigencias, al igual que el nivel de expectativas puestas sobre él: la gente le telefoneaba simplemente para «ponerse en contacto» pero sus voces marcaban cierto tono de insistencia; sus ­compañeros ansiaban saber qué había surgido de sus últimas sesiones creativas. Probablemente, muchos de nosotros pensamos que nuestro trabajo es demasiado humilde como para compararlo con el de las estrellas del rock, pero las lecciones que podemos aprender de Julian Casablancas son un paso importante para volver a disfrutar de nuestro trabajo. Su historia es la siguiente.

El primer álbum de The Strokes, Is This It, supuso un éxito enorme desde que salió al mercado, en 2001. Una puntuación del 91 % lo coloca entre los cuarenta mejores álbumes de todos los tiempos en la web Metacritic. The Guardian lo calificó como uno de los cinco mejores álbumes de la década, NME lo consideró el cuarto mejor álbum de la historia y ansiaban que el grupo fuera «uno de los salvadores del rock». Un crítico de la revista Rolling Stone dijo que «era lo más alegre e intenso que había escuchado ese año», y lo describía como «eso de lo que están hechas las leyendas». Al cabo de un año la banda estaba haciendo giras por todo el mundo, y sus entradas se agotaban en las salas de conciertos más prestigiosas.

Como suele ocurrir con los primeros álbumes de artistas desconocidos, el proceso de creación no fue nada glamuroso. The Strokes —un grupo de cinco artistas originario de Nueva York— había grabado el álbum en un sencillo estudio en el sótano de un apartamento del Lower East Side en Manhattan. El cantante Julian Casablancas fue el único compositor del álbum, y su preocupación por escribir nuevos temas lo convirtió en el desafortunado poseedor del peor corte de pelo de la banda. Pero el resultado final, aunque intencionadamente inspirado en la música rock de garaje y la música de los años sesenta y setenta, también fue original. Y The Strokes hicieron giras y promocionaron su disco durante todo el año siguiente hasta que lograron tener una apasionada comunidad de fans. Enseguida empezaron a pensar en el siguiente álbum.

Si un debut es la forma de plantar una bandera en la arena, un segundo álbum suele ser la base de una reputación. Muy pocos ­artistas alcanzan el estatus de ser un icono con su primer disco, pero muchos lo consiguen con el segundo: Nevermind de Nirvana, Back to Black de Amy Winehouse, Late Registration de Kanye West, Steam de East 17. También para The Strokes grabar un segundo álbum basado en el éxito del primero fue un paso vital. Y, teniendo en cuenta que con el primero habían ganado el disco de platino, la cosa no pintaba fácil.

Como resultado, la presión: presión de los fans, presión de los críticos, presión de la familia que los apoyaba, presión de la propia banda… En las sesiones de grabación construían y destruían continuamente, empezaban y volvían a empezar una y otra vez el proyecto. Julian Casablancas estaba realmente preocupado por el estrés que sentía y se desahogó con un periodista de la revista Mojo diciendo: «Me siento como si fuera a estallar de la presión. ¿Qué pasará si un crítico o la audiencia general dicen que “esta vez nos han defraudado”? Me fastidiaría mucho y me dolería».2

Conscientes de lo mucho que se esperaba de ellos, la banda trabajó duro y presentó su nuevo álbum, Room on Fire, a su sello discográfico a tiempo para que entrara en la mejor época de ventas: el cuarto trimestre de 2003. Se grabaron los CD y los enviaron a los periodistas fans de la banda. El miedo de Casablancas a defraudar a la gente debió rondar por su cabeza hasta que salieron publicadas las primeras críticas en octubre. Espero que las leyera sentado.

Los comentarios eran rotundamente desfavorables. Los críticos argumentaban que el disco pretendía repetir las bazas del debut pero que no tenía la frescura del original. Un periodista de The Guardian comentó: «Durante gran parte de Room of Fire, te encuentras con algo que parece una banda cansada intentando desesperadamente recordar las partes buenas de su primer álbum… al álbum Room on Fire le falta inspiración».3 En Estados Unidos, Entertainment Weekly comentó lo que muchos oyentes pensaban del nuevo disco: «Es una copia menos vibrante de Is This It».4

¿Es posible que el estrés aniquilara los instintos creativos de Casablancas? ¿Su creatividad fue aplastada por la presión que sentía de ser original? Hay pruebas científicas que demuestran que la presión y las expectativas a las que se enfrentaba Casablancas pudieron ser directamente responsables de la destrucción de su capacidad de inventar. Es posible que, en un momento dado, la presión dejara de ser un factor energizante y pasara a asfixiar su imaginación. Su mente se llenó de ruido y distracción, en lugar de ideas. Cuando estamos estresados, la ingenuidad se escapa por la ventana y entonces nos refugiamos en aquello que nos ha funcionado anteriormente. Repetimos, en lugar de innovar. Como dijo el periodista de Entertainment Weekly: «Es preocupante que The Strokes ya se repitan en una fase tan temprana de su carrera».5

¿Qué importancia tiene esto en nuestro trabajo? En el lugar de trabajo, el estrés se está convirtiendo cada vez más en un estado habitual. Y las mismas presiones que tuvieron un efecto tan negativo en el proceso de composición musical de Casablancas están también conspirando para alterar el proceso de toma de decisiones en el mundo laboral. La evolución de nuestra manera de trabajar diaria está reforzando esas fuerzas negativas. En pocas palabras, el trabajo moderno está empeorando, y el panorama que se vislumbra aun es más sombrío. Estamos atrapados entre dos tendencias que transforman profundamente tanto la naturaleza del trabajo como su impacto psicológico. Son cambios de época, por lo que permítanme que les llame megatendencias. Una es la conectividad constante. La otra es la inteligencia artificial.

Durante los últimos veinte años, las exigencias del trabajo nos han ido presionando cada vez más. El correo electrónico en nuestros móviles ha transformado radicalmente nuestra relación con el trabajo. Estamos conectados al trabajo en el tren, en el autobús o en el sofá. Trabajamos más horas, aunque no hay evidencia de que estemos rindiendo más.

Al principio, parecía algo genial. Tener el correo electrónico en el teléfono rompía la relación entre el lugar de trabajo y la acción de trabajar. Éramos libres para responder a los mensajes donde quisiéramos y nos sentíamos verdaderamente liberados. Por fin podíamos contestar a las preguntas de los clientes sobre el coste de la póliza de seguros tirados en el sofá de casa; podíamos perseguir a la compañía de transportes para pedirle una factura del autobús a Corby mientras estábamos en el tren; Steve, que trabaja de vendedor, podía enviar a cualquiera un vídeo que un amigo suyo le había enviado desde un pub el viernes por la noche. Pocos podíamos imaginar que tener el email en el móvil nos haría trabajar más. Y, por supuesto, nadie sabía cuánto más.

Pero ahora ya lo sabemos con bastante exactitud. Un estudio realizado en 2012 señala que de promedio un trabajador británico ha aumentado sus horas laborales en un 23 %, o dos horas al día,6 de 7,5 a 9,5 horas. Es un incremento considerable, sobre todo si tenemos en cuenta que los salarios no se han incrementado en la misma medida. Más importante aún es que nuestra disponibilidad mental para trabajar se ha extendido incluso más allá de estas horas adicionales de trabajo. Un estudio estadounidense señala que el 60 % de los profesionales está conectado al trabajo durante 13,5 horas al día cada día laborable, y otras cinco horas el fin de semana —lo que hace un total de 70 horas de conectividad a la semana—.7 Y, como nosotros mismos nos hemos hecho cada vez más accesibles, nuestros empleadores ya dan por supuesto que así debe ser: un estudio realizado por Gallup descubrió que había empresas que esperaban que sus empleados estuvieran conectados fuera del horario de oficina, y el 62 % de ellos lo estaba.8

Como demostraré más adelante, el beneficio de trabajar más horas no resulta evidente. De hecho, las pruebas confirman que la ley de rendimientos decrecientes funciona cuando aumentan nuestras horas de trabajo y que una de las primeras consecuencias es que nuestra creatividad se ve afectada. Cuando estamos estresados alcanzamos un estado al que los psicólogos denominan estado de «afecto negativo» (así es cómo se escribe, ver pág. 185). Ante todo, tal estado puede hacer que nuestros trabajos pasen de ser algo que disfrutamos a ser algo que odiamos. Los científicos han demostrado que, a no ser que ­estemos en un alto estado de bienestar personal, empezamos a aborrecer nuestro trabajo.9 Al mismo tiempo, la conectividad que nos abruma nos hace más infelices. Según los científicos que han medido el nivel de cortisona segregado en la saliva, la mitad de las personas que miran sus emails fuera de las horas de trabajo tienen ahora mayores niveles de estrés.10

La otra tendencia —perdón, megatendencia— es la inteligencia artificial.

La llegada de los robots es una idea desafiante; sobre todo, porque nadie sabe a ciencia cierta adónde nos va a llevar. Todo parece indicar que la automatización tendrá un grave impacto en muchos de los empleos poco remunerados. Como la inteligencia artificial es ideal para realizar tareas repetitivas, es posible que conlleve un efecto ampliamente perjudicial. Una de las profesiones que se suele considerar en peligro es la jurídica. ¿Por qué? Porque gran cantidad del trabajo legal implica el estudio de documentos y la búsqueda de precedentes de casos anteriores. En otras palabras, implica el «reconocimiento de modelos» de los que los ordenadores están especialmente bien equipados para reconocer rápida y eficazmente.11 Así que, aunque el trabajo jurídico actualmente parezca una idea atractiva, hay muchas previsiones que sugieren que casi la mitad de los trabajos legales desaparecerán con el tiempo.12 Pronto serán los programas informáticos los que determinarán que «este litigio es parecido a este otro que concluyó así».

Pero hay gente optimista. Matthew Taylor, consejero delegado de la Royal Society of Arts, a quien la primera ministra Theresa May le pidió que preparara un informe sobre el futuro del empleo,13 me dijo: «Si lo analizamos, el que haya más ventas minoristas online parece que se traduzca en que se han creado puestos de trabajo. Es cierto, ahora hay menos gente trabajando en las tiendas, pero se ha incrementado el número de personas que trabajan en los almacenes y reparten cosas, el aumento de ese número de personas es ahora mucho mayor que la reducción del número de personas que trabajan en las tiendas».14 Sin embargo, es difícil descartar por completo la desagradable previsión de que cualquier trabajo que ahora se paga a menos de 30 libras por hora corre el riesgo de caer en manos de los robots.

Entonces, ¿qué trabajos tienen más posibilidades de mantenerse? En términos relativos, cuanto más rutinaria sea una tarea, más fácil es que sea reemplazada por un robot. Lo que nos debe quedar claro es que, probablemente, los trabajos más difíciles de sustituir son aquellos que requieren más capacidad mental para resolver los problemas que van surgiendo de forma imprevisible. Se trata de los trabajos en los que las personas que los desempeñan están constantemente preguntándose «¿qué te parece?»: ¿qué te parece si probamos esto?, ¿qué te parece si cambiamos el envasado? La creatividad, la invención, la inteligencia y el pensamiento son el tipo de capacidades que la inteligencia artificial no podrá reemplazar a corto plazo.

La consecuencia no reconocida de la primera megatendencia de la conectividad es que el trabajo nos está consumiendo el cerebro. En general, la razón de que actualmente sintamos más ansiedad en nuestro día a día es porque la parte principal de nuestra vida, el trabajo, es más estresante que nunca. Claro que el trabajo siempre ha sido una dura carga, pero las personas de una o dos generaciones anteriores se libraron de la conexión entre el trabajo y la vida personal, de la necesidad de estar continuamente conectados por si alguien nos necesita.

Pero este es el problema. Si queremos sobrevivir a las consecuencias de la inteligencia artificial tenemos que cultivar áreas de trabajo más creativas. Sin embargo, la presión que la constante conectividad nos impone nos estresa tanto que cada vez nos cuesta más desarrollar una mentalidad creativa. Estamos en un punto muerto. Como ya he comentado anteriormente, los científicos a veces suelen describir ese estado como «afecto negativo». En este libro voy a demostrar cómo cincuenta años de investigación científica han revelado las desventajas del afecto negativo y las ventajas del afecto positivo.

Resulta evidente que la capacidad de cambiar y mejorar las cosas está en nosotros. La mayoría de nosotros no somos jefes en nuestro trabajo. Y aunque dirijamos un pequeño equipo de trabajo, muchas de las decisiones que se toman sobre cómo hacer las cosas en una empresa dependen de los altos cargos. Pero eso no impide que tengamos una influencia en cómo nos sentimos, en cómo interactúan nuestros equipos inmediatos. Este libro va dirigido a cualquiera que se encuentre en esa situación. Tanto si eres tu propio jefe como si la única oportunidad que tienes de hacer un cambio es sugerir que todos los miembros del equipo vean juntos una charla TED sobre cómo mejorar las cosas, siempre podremos cambiar nuestra propia vida y la de quienes están a nuestro alrededor.

Cómo disfrutar en el trabajo se divide en tres partes que, juntas, constituyen un esquema para crear entornos de trabajo más felices, pero también he intentado asegurarme de que cada capítulo sea útil por sí mismo.

Las recargas. En la primera parte analizo cómo podemos recargar nuestra propia energía. ¿Cómo podemos cargar las pilas? ¿Qué trucos hay para poder sentir el trabajo como algo más fácil de manejar? ¿Cómo podemos cambiar del afecto negativo al afecto positivo?

Las sincronías. En esta parte me baso en estudios científicos que ofrecen ideas sobre cómo aportar confianza y conexión a nuestro equipo. Aquí asumo que nosotros no somos quienes toman las decisiones, y que no podemos decirles a nuestros compañeros de trabajo lo que deben hacer. Pero no demos por sentado que nuestro jefe sabe qué hacer para mejorar las cosas. Normalmente, los directores generales no leen este tipo de libros: se envían a sí mismos a cursos que cuestan miles de euros. Sin embargo, he visto docenas de ejemplos de equipos que han mejorado gracias a un compañero que estaba motivado por una buena visión y por un par de buenos artículos.

Las vibraciones. Esta parte expone el nirvana para los equipos: una cultura de trabajo que tiene una vibración positiva. Algunas de las investigaciones más apasionantes que trato en las partes segunda y tercera proceden del Massachusetts Institute of Technology en Boston, donde un pensador especialmente iluminado ha tomado la iniciativa de demostrar que los equipos exitosos vibran y que sus vibraciones son cuantificables. ¿Qué lecciones podemos aprender que nos ayuden a estimular la creatividad, la energía y el éxito en nuestro lugar de trabajo? ¿Cómo podemos alcanzar un estado de vibración positiva en nuestro equipo?

El experto pensador al que me refiero es el profesor Sandy Pentland. Hasta que él apareció en escena, el principal método que utilizaban los investigadores para estudiar las diferentes situaciones laborales se basaba en simular aproximaciones de tales situaciones en el laboratorio. Pentland se deshizo de la dependencia de esas situaciones recreadas artificialmente. En su lugar, él y su equipo, crearon los «sociómetros»: unos pequeños distintivos sociométricos que se cuelgan en el cuello de las personas con su identificación laboral integrada en ellas. Muchos de nosotros solemos llevar distintivos similares, ese tipo de cosas que pitan al entrar y salir de la oficina, por lo que no había necesidad de que nadie modificara su comportamiento. Estas tarjetas mejoradas de Pentland le permitieron estudiar lo que de verdad ocurre en las oficinas, lo que realmente hace la gente y el impacto que sus decisiones tienen en las personas que están a su alrededor. De la misma manera, también le permitieron determinar con precisión aquello que no estaba funcionando. Los resultados de ese estudio deberían ayudarnos a replantearnos nuestro comportamiento en el trabajo, tanto lo que deberíamos hacer como lo que no. Una advertencia: el email no aporta casi nada a los niveles modernos de productividad.

Gracias a estudios como ese podemos descubrir una manera de recuperar el entusiasmo por el trabajo. Te animo a elegir un capítulo, a leerlo, a ponerlo en práctica y a presentarlo en una reunión de equipo o mostrárselo a un amigo. De esta manera podrán ver que todos podemos hacer que el trabajo vuelva a ser divertido.

Volvamos a disfrutar de nuestro trabajo. Ha llegado la hora de redescubrir la alegría en el trabajo.

Primera parte

LAS RECARGAS

Doce acciones que mejoran el rendimiento
para hacer que el trabajo sea menos pesado

Introducción

Recarga 1 Pasar una mañana en modo monje

Recarga 2 Hacer una reunión paseando

Recarga 3 Permitir el uso de auriculares

Recarga 4 Acabar con la enfermedad de las prisas

Recarga 5 Acortar la semana laboral

Recarga 6 Echar al malvado «dueño de fábrica» que llevamos dentro

Recarga 7 Silenciar las notificaciones

Recarga 8 Hacer un descanso para comer

Recarga 9 Definir tus propias normas

Recarga 10 Desconectar un día a la semana

Recarga 11 Dormir bien

Recarga 12 Enfocarse en una sola cosa a la vez

Introducción

¿Por qué hay que cargar las pilas?

Alexandra Michel, una exbanquera convertida en académica, se dedicó durante nueve años a estudiar a los banqueros que invertían en bolsa mientras trepaban por el árbol mágico del dinero.

Los bancos de inversión no son empresas especialmente reconocidas por el amor y la atención que ponen en las prácticas laborales de sus equipos. Hace décadas que se sabe que los jóvenes que empiezan en ese sector dedican quince horas al día —desde las 8:00 h de la mañana hasta las 23:00 h de la noche— a cambio de la oportunidad de ascender al 0,1 % de los megarricos. En el año 2015, Goldman Sachs reveló que el salario medio en sus oficinas del Reino Unido era de un millón de libras: puesto que esto incluye también los salarios más bajos de los trabajadores, como el de los administrativos, se infiere que el salario medio de los banqueros aún era más alto. Los banqueros de rango superior podían incluso ganar mucho más de un millón de libras.1 Los trabajadores que al principio de sus carreras dedican quince horas diarias a su trabajo pueden empezar ganando una pequeña parte de los paquetes salariales más elevados, pero la promesa de un salario muy elevado en el futuro es una gran motivación para que pasen unos cuantos años durmiendo muy poco y sin llevar una vida personal.

Aunque sean pocos los que tienen que soportar unos horarios tan duros, aprenderemos mucho si observamos las consecuencias de ese incesante trabajo en los cuerpos de los banqueros. Y, a partir de esa observación, podremos descubrir cuáles son los puntos de presión en nuestra propia vida.

El estudio de Michel reveló que el trabajo extremo casi siempre conlleva unos efectos físicos: cambios de peso drásticos, caída del cabello por culpa del estrés, ataques de pánico, insomnio… Si ese frenético ritmo de trabajo dura más de tres o cuatro años, los trabajadores pueden llegar a padecer diabetes, problemas de corazón, del sistema glandular e inmunológico e incluso cáncer. Normalmente, los efectos del exceso de trabajo son evidentes para los demás: «Le cuesta mantener los ojos abiertos», dijo un cliente cuando le preguntaron sobre un trabajador.2

Las consecuencias mentales también suelen ser serias: adicciones —drogas, alcohol, pornografía—, falta de empatía, depresión o ansiedad. De hecho, los efectos físicos y mentales están íntimamente relacionados: el agotamiento físico genera un débito en el presupuesto corporal de las personas que la adicción intenta cubrir. «Sé que soy una persona muy disciplinada, pero a veces siento como que mi cuerpo fuera el que dirige el espectáculo y hace cosas que detesto, pero no puedo dejar de hacerlas. Estoy desesperado», dijo un banquero. Otro que estaba luchando contra una adicción añadió: «A veces, cuando me despierto por la mañana y recuerdo lo que hice el día anterior, desearía que solo se tratase de una pesadilla, y lo único que quiero es pasar el día sin permitir que mi cuerpo vuelva a tomar las riendas». Otro banquero explica que intentar que su cuerpo le obedezca casi siempre tiene una consecuencia física: «Sin pensarlo hago todo lo posible para adormecer mi cuerpo y que no se interponga en mi camino».

La conclusión global de Michel es que esos banqueros a los que estudiaba se habían convertido en la peor versión de sí mismos. «Corrí hacia el taxi», recuerda uno, «pero la puerta estaba bloqueada. El conductor intentaba desbloquearla, pero no podía porque yo no dejaba de intentar abrir la puerta. Me puse tan furioso que empecé a golpear la ventana como si estuviera loco, gritando al pobre taxista». El conductor del Uber mira a la cámara. Se queda asombrado. Marca una estrella. «Cuando ya no cuidas tu cuerpo, y dejas de quererte y respetarte, haces lo mismo con los demás. Los banqueros que se han hecho a sí mismos se convierten en devoradores de personas», le dijo el director de un banco a Michel. El exceso de trabajo también afecta a la moral de los trabajadores de una forma alarmante. Y, por supuesto, el ritmo incesante acaba extinguiendo cualquier chispa creativa: «Hubo un tiempo en el que me sentía vivo y no paraba de tener ideas. Ahora tengo que esforzarme mucho más, y mis ideas ya no son tan originales», dijo afligido un empleado.

Como era de esperar, esta particular versión de Los Juegos del hambre que provoca el exceso de trabajo dejan una gran cantidad de víctimas en la banca. Quemar y cambiar (burn and turn). En el caso de las grandes firmas, parte del proceso consiste en contratar carne fresca. No hay lugar para la compasión, porque las admisiones del próximo año están a solo unos meses. Y, al fin y al cabo, no hay nada nuevo: la banca lleva décadas siguiendo estas prácticas. Esos excesos han sido ignorados durante muchos años —de hecho, eran los rituales de los novatos para ganarse un puesto entre las legiones de los grandes asalariados—. En agosto de 2013, un trabajador que llevaba veintiún años en la firma de inversiones Merrill Lynch, del Bank of America, se desvaneció y murió de un ataque epiléptico. Después de descubrir el cuerpo de Moritz Erhardt, sus compañeros dijeron que llevaba tres días sin dormir.3

Pero desde ese momento algo cambió. Hubo una lucha colectiva dentro de la industria para mejorar su cultura de trabajo. En otoño de 2013, Goldman Sachs intervino pidiendo a los jóvenes recién contratados que adoptaran un enfoque diferente: «Por favor, no trabajen los sábados», les suplicaban con afecto, y añadían que los trabajadores no deberían dedicar más de setenta o setenta y cinco horas de trabajo a la semana. La «norma de los sábados» de Goldman acabó ­convirtiéndose en un decreto que decía que los trabajadores debían ausentarse del despacho desde las 21:00 h del viernes hasta el domingo por la mañana.

Aparte de Goldman Sachs, el Credit Suisse también implantó la norma de los sábados, y Merrill Lynch del Bank of America sugirió que los trabajadores no deberían trabajar más de veintiséis días de los treinta días del mes.4

Mis colegas estadounidenses también se tomaron una pausa para «desentrañar este asunto». Es evidente que en este tema todavía queda mucho por hacer. ¿Deberíamos sentir pena por estos aspirantes a millonarios? ¿O aplaudir las lamentaciones con lágrimas de cocodrilo de los jefes de la banca? En cualquier caso, a través de estos excesos de la banca podemos ver una versión extrema de lo que está ocurriendo en nuestras vidas, algo más mundanas.

Seguramente, nuestra semana laboral es más corta que la de esos banqueros, pero si el peaje de nuestro trabajo nos ocasiona daños —a veces, irreversibles— al cabo de tres o cuatro años, podemos deducir que el estrés que acompaña a nuestro trabajo también tiene un impacto, aunque sea más gradual. Al igual que los banqueros, intentamos hacer ver que ese daño no se está produciendo. Muchos de nosotros todavía no hemos llegado al nivel de ser devoradores de personas, pero podemos reconocer algunos de los síntomas.

Hay una epidemia de burnout («síndrome de estar quemado») azotando al mundo. Por supuesto, normalmente los empleadores sin escrúpulos no invierten lo más mínimo en evitar que sus trabajadores se agoten. Igual que ocurre en el sector de la banca, hay otras industrias que también siguen el modelo quemar y cambiar con sus trabajadores. Contratan a jóvenes recién graduados, les hacen trabajar quince horas al día y después, cuando ya no pueden más, los cambian por otros. Los queman y después los cambian por nuevos trabajadores.

Pero, si estas largas jornadas de trabajo han existido durante generaciones en algunas industrias, ¿por qué el peaje a pagar es ahora tan caro? La respuesta es que actualmente estamos conectados constantemente a nuestros teléfonos móviles.5 Sí, los banqueros siempre han trabajado muchas horas, pero antes de que existieran los móviles, esas escasas siete horas al día sin trabajar, eran un tiempo que realmente pasaban sin trabajar. Ahora, incluso ese pequeño respiro ha desaparecido. No hay escapatoria. Ante este cambio, esa práctica mantenida durante tanto tiempo está destinada a desaparecer. Las industrias que aplican esta práctica quemar y cambiar están ahora dándose cuenta de que están quemando y desperdiciando a muchas de sus futuras estrellas.

Tal es el estado del trabajo moderno que, encuesta tras encuesta, más de la mitad de la población activa confiesa que se siente quemada o agotada.6

Otra de las tendencias crecientes que se está observando recientemente es el aumento de la soledad laboral. Los investigadores han descubierto que, además del creciente agotamiento, también ha aumentado la sensación de soledad.7 A pesar de estar trabajando en despachos repletos de gente, los trabajadores se sienten solos. Un estudio reciente indica que el 42 % de los trabajadores británicos no tiene ni un amigo en el trabajo.8 Se trata de una situación extraordinaria. Históricamente, la gente que trabajaba era más feliz y se sentía más plena que los que no trabajaban. Nuestros trabajos, independientemente de cuales fueran, daban sentido y compañía a nuestras vidas.

Hemos nacido en una era de deslumbrantes avances tecnológicos. Si nos hemos perdido un programa en la televisión, podemos verlo en nuestro teléfono en el autobús de camino al trabajo. Ahora podemos hablar por el móvil con cualquier persona del mundo. Cuando soñábamos con este futuro no nos imaginábamos arrastrándonos como zombis que se mueven mecánicamente en el trabajo; nos imaginábamos a nuestro robot mayordomo llevándonos un helado mientras nos relajábamos tomando el sol.

Algo ha ido mal, y para arreglarlo tenemos que analizar la realidad.

Esta parte del libro pretende servirte de ayuda en el proceso de recuperación.

Las recargas hacen referencia a una serie de reformas diseñadas para ser más felices en el trabajo y para que podamos hacer que nuestros compañeros también lo sean. Contiene los últimos estudios científicos que podemos compartir con nuestro jefe o nuestros compañeros, pues presentan algunas sugerencias sobre cómo mejorar nuestra vida laboral. Se trata de un conjunto de prácticas demostradas para mejorar el desempeño. Estos cambios han sido probados y han demostrado que sirven para mejorar la productividad, la creatividad y la satisfacción en el trabajo.

Durante los últimos quince años hemos sido testigos de increíbles avances en la manera de entender el trabajo. Gracias a la neurociencia, a la economía conductual y a la llegada de la «analítica de recursos humanos», ahora conocemos mejor que nunca los efectos que tiene el trabajo en nosotros y las acciones que podemos emprender para mejorarlo. Aquí podrás encontrar muchas sugerencias impactantes, ideas que transformarán definitivamente tu actitud en el trabajo y que, por lo tanto, te harán ser más feliz.

Antes el trabajo solía ser más divertido, pero todavía podemos arreglarlo. Tenemos que aceptar que las exigencias han cambiado y adaptarnos a ellas.

Recarga 1

Pasar una mañana en modo monje

¿Qué aspecto tiene tu oficina? Lo más probable es que sea un espacio diáfano. Cada vez más, el único debate sobre los espacios de trabajo se limita a saber en qué tipo de espacio despejado se convertirá tu oficina; eso, a su vez, se reduce a la discusión sobre si el jefe tiene un despacho o si tiene un escritorio fuera «de una sala de reuniones», donde termina trabajando.

El jefe de Google tiene un despacho.1 El jefe de Facebook se sienta fuera de una sala de reuniones. Netflix no tiene oficinas.2 El jefe de Gap tiene un despacho —pero sin mesa, piensa en ello—.

Lo que nuestros jefes hacen es un reflejo de los dos factores en conflicto que están en juego: por un lado, el deseo de aparentar estar conectados con sus equipos y, por otro, la tendencia por hacerlo todo en espacios de trabajo abiertos.

Los despachos empezaron a desaparecer cuando el trabajo empezó a ser menos formal, cuando cada vez menos empresas nos pedían ir con corbata, cuando nos permitían ser algo más cercanos. Para muchos, los despachos eran una señal de jerarquía. La ausencia de pasillos y de espacios delineados implicaba que la compañía estaba dispuesta a promover una estructura más horizontal y que no le preocupaban los niveles directivos.

Evidentemente, otra razón de que los espacios abiertos se hicieran populares es que son mucho, muchísimo, más baratos. Cuando el precio de los alquileres es alto, una de las cosas más económicas que las empresas pueden hacer es tirar las paredes. Un columnista del Financial Times constató que, en el año 2017, el coste de los locales para despachos en Londres rondaba las 15.000 libras al año para espacios abiertos, mientras que los despachos cerrados costaban mucho más.3 Así que se derrumbaron paredes. Los grandes espacios abiertos se pusieron de moda. Muchos de ellos son preciosos y tienen estilo; además, el espacio extra permite el arte mural o una decoración mejor, así como la entrada de más luz natural.

Los defensores de los espacios abiertos argumentan que además crean un entorno de trabajo mejor, donde se producen encuentros fortuitos, los compañeros pasan más tiempo juntos y pueden contarse cosas desde sus mesas. Jony Ive, el director de diseño de Apple, describió la visión para la nueva oficina de la compañía en California con una capacidad para 13.000 empleados como «una declaración de apertura, de movimiento libre». Dijo a la revista Wired: «El logro es hacer un edificio donde tanta gente pueda conectarse, colaborar, caminar y hablar».4

El único problema de esta visión utópica es que no es cierta. Los despachos abiertos llevan mucho tiempo estudiándose, y la conclusión es siempre la misma: en términos de productividad, son un desastre. Veamos las conclusiones de un estudio que realizó una empresa de petróleo y gas. «Los psicólogos analizaron la satisfacción de los empleados con su entorno, así como su nivel de estrés, su rendimiento y sus relaciones interpersonales antes de la transición, cuatro semanas después de la transición y, por último, seis meses después», dice el preámbulo del informe. Y lo que descubrieron no es nada alentador: «Los empleados empeoraron en todas estas áreas: el nuevo espacio les distraía, les estresaba y les incomodaba; y, en lugar de sentirse más cercanos, los trabajadores se sentían distantes, incómodos y resentidos. La productividad empeoró».5 Otro estudio realizado en otra compañía concluyó que, cuando los trabajadores cambiaron a un espacio abierto, se incrementó el número de emails que la gente enviaba en un 56 % y que las interacciones cara a cara cayeron una tercera parte.6 Una encuesta realizada en Nueva Zelanda demostró que los espacios abiertos no solo incrementaba sobremanera la carga de trabajo sobre los empleados, sino que estos se mostraban menos amables entre sí, quizás porque se sentían frustrados por no poder hacer su tarea adecuadamente.7

Cuando Jony Ive presentó su sueño de un espacio abierto en Apple, lo explicó con palabas increíblemente poderosas. Pero, entonces, muchos empleados no estuvieron de acuerdo. Según el Silicon Valley Business Journal, algunos de los ingenieros de cargos superiores eligieron trabajar en edificios independientes.8 La razón era simplemente que el ruido y la distracción de los espacios abiertos no eran coherentes con la forma en que los equipos de Apple habían creado sus famosos productos.

Las evidencias a favor de los despachos abiertos son escasas. Los que trabajan en despachos abiertos se ausentan más por enfermedad que los que lo hacen en despachos más reducidos —de menos de cinco personas—.9 Según un informe, cuando están en el trabajo, las distracciones constantes suponen que a un trabajador se le interrumpa cada tres minutos: compañeros que les hacen preguntas, fragmentos de conversaciones que oyen, por no mencionar todas las demás distracciones de las oficinas de la vida moderna.10 Teniendo en cuenta que los expertos consideran que para volver a concentrarse después de una interrupción se necesitan unos ocho minutos, la cantidad de tiempo que se malgasta es considerable —otros han sugerido que el tiempo para volver a estar concentrado puede llegar a ser de hasta veinte minutos—.11 Lo cierto es que los humanos no somos buenos en desviar nuestra atención y volver a centrarla. Un estudio que analizó a ingenieros de software concluyó que, si un ingeniero estaba trabajando en cinco proyectos al mismo tiempo, el 75 % del tiempo lo perdía en cambiar mentalmente de uno a otro, quedándole tan solo un 5 % de atención para cada proyecto.12

Número de proyectos simultáneos

Pérdida de tiempo
que supone cambiar
de contexto

Porcentaje de tiempo disponible para cada proyecto

1

2

3

4

5

0 %

20 %

40 %

60 %

75 %

100 %

40 %

20 %

10 %

5 %

La Dra. Sophie Leroy, profesora de la Universidad de Washington y experta en atención y alto rendimiento, explica lo que está pasando. «La gente tiene que dejar de pensar en una tarea para pasar a enfocar totalmente su atención en otra y realizarla», comenta. «Sin embargo, los resultados indican que es difícil dejar de prestar atención a una tarea inacabada y concentrarse en otra y, por lo tanto, su rendimiento en la segunda tarea no es el adecuado».13 Leroy dice que cuando pasamos de una tarea a otra, como pasar de contestar un email a escribir una presentación, queda un «residuo de atención». Seguimos pensando a medias en si la respuesta al email estaba bien o en cuándo nos contestará nuestro jefe. El resultado final es que dedicamos más tiempo a hacer una tarea menos minuciosa. Algunos científicos han expuesto que, cuando nos dedicamos mentalmente a varias tareas a la vez, nuestro coeficiente intelectual se reduce 10 puntos —es como si estuviéramos drogados—.14

Las constantes interrupciones y distracciones también hacen que sintamos que estamos trabajando menos, y eso tiene un impacto importante en nuestra sensación de valía personal. La psicóloga Teresa Amabile, que ha investigado mucho sobre este tema, considera que la gente se siente satisfecha en el trabajo cuando tiene la sensación de haber progresado en algo: no cuando resuelve una gran cantidad de emails, sino cuando se concentra en una única tarea.15 Esto es lo que el psicólogo húngaro-estadounidense Mihály Csíkszentmihályi describe como «fluir». Describe el fluir como «el hecho de sentirse ­completamente comprometido con una actividad concreta. El ego desaparece. El tiempo vuela. Toda acción, movimiento o pensamiento surgen inevitablemente de una acción, un movimiento o un pensamiento previos, es como si estuviéramos tocando una pieza de jazz. Todo tu ser está allí, y estás aplicando tus facultades al máximo».16

Amabile dice que estos momentos de flujo no tienen que ser prolongados obligatoriamente, sino que pueden ser cortos periodos de concentración pero muy beneficiosos. Tras examinar más de 9.000 diarios de trabajo que pidió elaborar a una serie de voluntarios, ella y su equipo descubrieron que un día satisfactorio era siempre aquel en el que reportaban haber hecho un progreso significativo en algo que intentaban conseguir; un día en el que habían tenido un estado mental, normalmente estando a solas, en el que las ideas parecían finalmente conectarse entre sí. Uno de los participantes contó: «El acontecimiento del día fue que… pude concentrarme en el proyecto que tenía entre manos sin interrupciones. Antes había hecho tantas interrupciones para charlar que no había trabajado nada. Al final, tuve que irme a trabajar a otra sala muy tranquila para acabar mi trabajo».17 La ausencia de distracciones genera tranquilidad, la tranquilidad genera flujo, el flujo genera progreso y el progreso genera satisfacción.